远程办公的管理艺术

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亲爱的安妮：我领导的团队有12名品牌经理，他们有人似乎读过您的专栏文章，其中提到如何说服不情愿的上司批准下属在家办公，因为我最近就收到了许多这样的请求。问题是，其中有几位提出要求的下属在团队中的资历最高，但我认为，他们并不适合独自在家办公。反而是几位新团队成员，可以轻松完成这种转变。


    根据之前在一家公司远程办公的经验，我很清楚要想高效率地在家办公，一个人必须具备某些个性。有的人具备这种个性，但有些人虽然在工作中表现突出，却不见得具备这样的特质。我该如何对某些团队成员说“不”，同时批准其他人的申请，才能避免在团队中造成莫名其妙的紧张气氛？您或您的读者有什么建议吗？我曾向公司人力资源部门求助，但他们只是看着我，好像我有两个脑袋一样。——B.B.


    亲爱的B.B.：你说的对，并不是所有人都能在家把工作做好。有的人认为他们最终可能会得上幽居病。咨询公司Vitesse Consulting的CEO萨尼•马格斯基专门为其他公司设计远程办公政策与具体做法。之前，马格斯基曾经营一家有40多名员工的公司，其中大多数遍布在美国的20多个州，甚至国外。马格斯基表示，其中有一位员工“完全依靠跟同事的互动获得能量和自信。”作为远程办公者，“她非常怀念办公室友情，以至于远程办公最终让她变得消沉。”


    求职网站Telework Recruiting的负责人帕梅拉•拉•乔伊亚指出，如今，“外向性格的人可以通过Facebook进行各种日常互动，因为大多数人在社交媒体上投入的时间要多于和同事面对面交流的时间。”


    此外，独自远程办公需要具备一系列技巧。拉•乔伊亚说：“其中最重要的技巧是，你有没有能力在没有其他人参与的情况下做出决策。有些人在没有日常监管的情况下感觉非常不舒服。他们需要这些额外的压力，才能做好工作。”只不过，只有等到这种压力消失了，他们才会意识到这一点而已。她补充说：“此外，在家办公的人尤其需要以结果为导向。如果有邻居或孩子试图打断你的思路，你必须能够果断地拒绝他们。独自工作需要有超常的专注能力。要全身心投入工作当中，几乎相当于一个人要具备创业者的思维。”

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马格斯基说：“最有效率的远程办公者都做事主动、井井有条。”此外，“乐于做出改变和接受新技术，也会有所帮助。在我之前的工作当中，许多人并不愿意学习如何使用新工具，比如协作软件等，这就很成问题。”


    马格斯基认为，资历与一个人是否适合远程办公没有关系。她认为，你并没有毫不犹豫地就批准所有的申请，这是正确的做法。她说：“管理者必须考虑每个人过往的记录。如果你观察某个人在办公室里的行为，发现他需要一定的监管，或者需要大量饮水机旁的社交，或者他总是很难按时完成工作，这时，鼓励他们在家办公必将导致他们走向失败——或者最后又不得不回到办公室，这也非常尴尬。”

因此，马格斯基和拉•乔伊亚都认为，公司、或者说至少像你这样的团队领导者需要一个远程办公必备品质清单。马格斯基说：“上司如果只是一时兴起让某位员工远程办公，对于远程办公的条件没有明确的标准，只会让自己处于不利位置。你必须能够从业务的角度指出拒绝某个请求的具体原因。”


    例如，清单上肯定要包含“无需提醒就能按时完成工作”这项能力。因为，她认为，“如果员工在办公室就存在这方面的问题，独自工作就更不可能有任何改善。”当然，清单上的内容，取决于团队领导者最重视的东西。但根据自己对每个人表现的观察，拥有客观的决定标准，可以最大限度地减少你所说的“奇怪的紧张氛围”。


    马格斯基补充道，如果有一位或多位员工远程办公，团队管理者或许也应该改变一下自己的管理风格。她说：“实现有效的远程办公实际是一条双行道。不久前，雅虎（Yahoo）宣布终止在家办公政策，因为公司认为人们在家办公的效率更低，但雅虎管理层也应该受到批评，很明显，他们的监管力度不够。”

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    你本人在家办公的经历肯定能帮你领会马格斯基推荐的一些基本要素。其中最重要的是沟通。她说：“目标和事情的轻重缓急顺序总是在不断变化，让所有人了解最新动态非常重要，不要对远程办公的员工‘眼不见，心不烦’。不是每天都来公司的员工更需要你不厌其烦地保持沟通，一方面是为了避免他们感到孤立，一方面是为了确保他们理解决策的前因后果——不仅仅是发生了什么，而且要让他们知道原因。”


    马格斯基说：“人天生就会编故事。如果我们不知道正在发生的进展，我们就会开始在脑海里编故事。很不幸的是，我们编出来的往往是一些不好的、负面的、导致焦虑的故事。管理者肯定不希望有人都把精力浪费到这些事上面。”


    反馈：如果你曾经有过远程办公的经历，或下属中有人曾远程办公，你认为导致远程办公可行（或不可行）最重要的原因是什么？欢迎评论。

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