老板骄横，高管何罪？

Q168

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

下属与老板因沟通问题而导致的麻烦，足以导致一个企业的成长受阻或逐渐衰败。  


    前不久，一位珠三角某地的老板“慕名而来”，盛情邀请我为他做教练。我告诉他，我得先到他的公司去“实地考察”并在此基础上两人“促膝长谈”，然后才能决定是否为他提供教练服务。于是，几天前，我应邀列席了他的公司年会。在认真听完了老板的长篇讲话之后，我找高管们一一谈话。“你如何评价老板的演讲？”他们的回答不外乎“不错啊”、“还好啦”、“挺受启发的”之类。我来劲了。我可是“亲耳聆听”了老板的每一句“广式普通话”，并在会场上实地观察了那些高管的面部表情的。我有99%的把握说，他们给我的反馈99%都是假话。我追问：“那你从老板一小时的讲话中学到了什么？得到了什么鼓舞人心或促使你深入思考的东西？”这一问，人人表情尴尬，支支吾吾地说不出一点像样的东西来。一不做，二不休，我索性告知：“我是通过邀请你评价老板演讲这一手段来评价你的。这样，请给老板的演讲打个分吧。”长话短说，我总共找了七八个人，最后得到的最低分为10分，最高分为70分，平均约为40分 。



    过去几年，像这样的情况我遇到不少。总结起来，我发现了一个几乎可被称为规律的现象。在公司的大小会议上，在各种公众场合中，几乎没有一个人会与一把手“唱反调”。这在民营企业中尤甚。当老板征询意见时，大家不是满脸堆笑地点头赞同，便是争先恐后地大唱赞歌。然而，当我与高管们个别交流时，听到的却是大量的抱怨、满腹的牢骚，甚至是对老板犀利的分析和无情的鞭挞（当然这是在高管们了解了我的“总裁教练”工作的特殊性质、并对我个人产生了信任之后）。对比如此鲜明，有时你甚至会怀疑他们背后所指的和当面所对的是否是同一个老板。

老板长期听不到真实、不同的意见，后果是严重的。先说个极端案例吧。上世纪80年代，美国航空航天局（NASA）曾就空难事故中人的因素做过深入的调查研究。结果发现，“导致飞机坠毁的错误无一例外，都是团队协作和沟通出了问题”。究其原因，主要是面对那些独断型的驾驶员，副驾驶和领航员不愿提供不同意见，有时甚至连相关信息都不提供。当然，副手们这种沉默的代价是异常惨痛的。我的一位韩国朋友也告诉过我类似的故事。上世纪末，韩国航空公司的空难事故率是全球最高的。调查结果发现，主要原因是那些从部队转业的驾驶员专横独断，不愿意或不善于听取下属意见，以致于驾驶员与驾驶团队的其他成员之间的沟通产生严重障碍，最后造成机毁人亡。

    在企业里，下属与老板因沟通问题而导致的麻烦，虽然不像NASA和韩国航空公司那样“致命”，但也足以导致一个企业的成长受阻或逐渐衰败。假如老板整天被掌声和鲜花包围着，长期听不到一句“负面的真话”，要他不被胜利冲昏头脑，也太强人所难了。记得当年史玉柱因为“巨人”的成功而忘乎所以、大肆扩张时，他手下和周围很多人都担心、都反对，可没有一个人真正站出来劝阻他。当他大势已去、充满悔意时，才有一位德高望重者在犹豫多次后送了一首打油诗给他：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”史玉柱收到后，当即就把它挂到办公室墙上去了。试想，要是那位先生和其他人早点给史玉柱提个醒，说些批评、建议类的“难听的话”，或许他不至于从“首富”变为“首负”？

再回到本文开头的案例。大家明明知道老板在年会上讲得很“掉价”，与他一把手的身份、公司在行业内的地位和五星级酒店的豪华排场难以吻合，却没有一个人敢于或愿意把大家的真实看法告诉老总。相比较而言，这些保持沉默的人尚属“良民”。更有一些“抬轿子”、“吹喇叭”的“刁民”，他们还会在这种时候特意跑到老板面前去“叫好”：“您说得太好了，很久没有听到这样有高度的演讲了”；“您的讲话让我们明白了今后前进的方向，让我们的工作有了新的动力”等等。我这个“离老板最近”的“贴身服务者”，每每遭遇这等逢迎拍马的“行家里手”而又不能发作时，浑身都起鸡皮疙瘩。我以为，假如我们把那些缄口不语的人当作明哲保身者、胆小如鼠者来看的话，那么，完全可以把那些潜心、执意抬轿子和吹喇叭的人视为“火上浇油”或“助纣为虐”。当然，除了老板，周围明智的人都看得明白：拍马屁的人往往是为了骑马，抬轿子的人常常是为了自己有朝一日也坐上轿子。有时我会想，要是自己也处于大多数教练对象的人文环境或文化氛围中，久而久之，要保持自知之明而不自我陶醉，始终能清醒地分清那些是逆耳的“忠言”，那些是“顺耳”的“马屁”，可真是“比登天还难”！这恐怕就是所谓“人性的弱点”吧？
最近我参加了一个培训班，让我在这方面的认识又有所“升华”。一位年逾花甲的英国教授去东南亚授课，顺道来中国待几天，他请某咨询公司帮助找五六只“小白鼠”，让他把其最新的研究成果做些实验性推广，听听大家的反馈，以便回欧洲后设计培训课程。谁知道主办方经济利益挂帅，把实验课程变成了生财之道：五六名免费的研讨参与者变成了五六十名缴费的标准学员。老外不知底细，听说大家是“慕名而来”，他老人家也就照单全收了，也许是无意识中满足了他的虚荣心吧。可三天下来，学员们全都明白了，这课程纯属“实验”，老外一点也没“谦虚”。好些内容，教授自己都没搞明白，以其昏昏，哪能使人昭昭？有意思的是，许多人在私下大呼上当，可当英国教授在实验结束后征求反馈意见、恳请大家“批评指正”时，他们不但不说出自己的真实感受，还争先恐后地称赞那个实验，把它说得如花似玉，灿烂无比。结果英国教授被“中国马屁”给彻底击败，当初颇为“耳顺”的花甲老人当场激动不已地表示，要把这个课程（他已经不称其为“实验”了）尽快推向全球，因为它已经在中国得到了验证。这不是明摆着是坑害人家教授吗？

    事后我思考良久，我们中国的学员为什么如此大拍、特拍“洋教头”的马屁？这里没有政治压力、经济利益参与其中，为什么大家还是不说实话？或许，对上司、对权威，只说他们爱听的好话，不说带有“刺激性”的实话，已经成为融化到我们血肉里的习惯，或已经成为我们的“集体无意识”。君不见，日常生活中，阿谀逢迎、溜须拍马者几乎处处可见，可要找一个敢于“犯颜直谏”的“忠臣”，会有多难？

    有人说，有什么样的老板，就会有什么样的高管。我以为，也可以倒过来说：有什么样的管理团队，就会有什么样的一把手。“皇帝的新装”，不就是大臣们给穿上的吗？

回到文章开头的故事。在年会结束后与老板的交流中，我把对高管们做简短访谈的实情一五一十地告诉了他（当然把具体的人名都隐去了）。通过两小时的“体验性教练会谈”（教练合同还未签呢），已经对自己的年会演讲后悔莫及并对其背后的问题实质有深刻认识的老板，沉思良久后一字一句地说：“那些给我打最低分的高管才是真有水平的。但愿以后他们能当面告诉我。当然，我已明白，他们会不会对我说实话，主要取决于我。”

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哈佛商学在线观点


    作为领导理论的研究者，1988 年，罗伯特·凯莱（Robert Kelley）在《哈佛商业评论》上发表了最具争议性的文章《对追随者的盛誉》（In Praise of Followers），批评了当时领导力研究中对追随者研究的缺失。他指出，大多数的理论都把领导者作为研究中心，而他要做的就是把追随者放到中心。然而，直到 20 年后，对于追随者的研究才逐渐进入大多数理论工作者和实践者的视野。2008 年，哈佛大学肯尼迪政府学院讲师芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）出版了《追随者：下属如何创造变化和改变领导》，她认为一个大公司的命运出人意料地取决于“它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度”，而不是领导者。和一般的理论设想不同，凯勒曼认为大多数的领导者平时都只是根据下属的行为作出反应的人，而不是真正的行动者。换句话说，企业或者组织的行为，在一般情况下，其实主要的责任就在于“我们”这些追随者。

    现实是，即使下属知道“忠言逆耳”，在大多数企业中也很难真正实现“直谏”。20 世纪 70 年代初，著名经济学家艾伯特· 赫希曼（Albert O. Hirschman）提出，对公司政策持异议的员工只有三种选择：退出、表达异议或保持忠诚。也就是说，他们可以为坚持原则而辞职（退出），也可以设法改变政策（向当权者进言，说出真相），或者尽管反对该政策，但仍留在团队中（保持忠诚）。大多数人都会选择第三种，因为这条路的阻力最小。尽管对上级的指令心存怀疑，但他们觉得反正自己也无力改变这一切，如果贸然反对，反而可能受罚，干脆就忍气吞声。

    有意思的是，大多数领导者也希望自己的下属做个好士兵，不对公司政策提出质疑。凯莱在对追随者研究后，按照下属的独立性（是否善于独立思考，或者等着上级替他们思考），以及下属在组织中采取主动积极还是被动消极的姿态，把追随者区分为五种（见下图）。


他在对上百名企业高层调研后发现，居然有超过半数的领导者希望下属都是“好好先生”。 他们的理由基本雷同：好好先生们都是愿意认真做事的人，很少会有抱怨；他们也不像明星员工那样有很高的职业期望，他们不会对上级造成晋升压力，也不会因为发展空间的问题离开；这类人非常忠心，值得信赖。尽管下属都是好好先生的情况在商业社会中几乎不可能出现，但这种愿望却反映了下属的行为模式对于领导者产生的压力是巨大的。

    既然上级不希望下级谈“问题”，而下级也不敢谈“问题”，那么大多数的公司就成了没有“问题”的问题公司。要改变这种现状，领导者最需要做的就是增加组织中的透明度。领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对此提出了五点建议：

    第一，实话实说。坦诚的领导人让人放心，他们对所有人讲的是同样的话，不会变来变去，因此，他们传递给下属的信号是，游戏规则没有改变，决策也不会任意而为。

    第二，鼓励对当权者讲真话。 建立互信关系需要长期坚持不懈，而其回报就是信息流动畅通无阻。

    第三，练习不愉快的对话。 坦诚虽然有益，但当人们直言不讳地道出敏感话题时，可能会无意中造成巨大的伤害。

    第四，勇于认错。明智的领导人都会这样做，承认自己犯错不仅会让批评者无话可说，还会让你的员工更愿意承认错误。

    第五，建立鼓励讲真话的规范和结构。比如实行开门政策、任命公正的调查官、保护举报人、建立内部博客网站，让层级较低的员工获得发言权。职业道德培训也有帮助，不过在企业中，这种培训大多沦为企业应付法律规范的表面功夫。

来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编