中国民企的“十四个病症”

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病症十：三个领导一个兵

    有一些民营企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的“政治目的”，如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，就是“进退两难”，总之是“难上加难”。例如，某公司的人力资源部居然有四个领导可以对其直接发号施令，而且似乎都是“直接领导”。有的时候，几个领导之间的意见“背道而驰”，但是又一个不能得罪，人力资源部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”上。

    出现“三个领导一个兵”的企业，要解决这种困境，就必须首先从民企老板自己的思维入手，下定决心，集中召开管理层会议，认真听取下属的具体意见，然后综合分析，理顺企业的运作流程，确定正确合适的组织架构，保证一个下属只有一个直接领导。其次，做企业就是做企业，政治思维弊大于利，企业里玩政治大可不必，何况相互牵制的结果必然是责权不明、很难决策、经营效率低下，因此，民企老板应该少一些或杜绝政治思维，将心比心，真诚的对待身边的高层领导，相信自己选拔的人才，唯有这样才能从根本上避免“三个领导一个兵”的荒唐局面。

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病症十一：公司是个“足球场”

    有的民营企业简直就是个“足球场”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”现象经常发生。至于其背后原因，笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。例如，某公司财务部新进一名员工——小刘，需要公司配置一台电脑，恰逢公司有一些闲置电脑，便打报告要求相关职能部门尽快调配电脑一台，以不影响工作。

    领导立即批准，小刘便兴冲冲拿着内部联系单的找到相关部门的负责人李经理，没想到李经理对他说：“找陈主管，这事情他负责。”小刘于是找到陈主管，表明来意。陈主管立刻说：“这事我没有权力管，你找我们领导李经理。”没办法，小刘又找到李经理，李经理望了望小刘说：“我们这里没有电脑可以调配。”小刘很纳闷，回答说：“周副总说公司有闲置电脑”。“我不知道哪里有。”“李经理，您是这个部门的经理，您怎么会不知道。”“没有闲置电脑了，要不您去问一问我的领导马副总。”小刘无奈的点了点头，到了马副总的办公室。马副总也在联系单上签了字，证明公司的确是有闲置电脑。小刘已经“疲惫了”，但还是第三次找到李经理，没料到李经理依旧说没有。小刘只好再次找马副总，马副总先是一愣，随后无奈的搪塞道：“怎么会这样，那你先等一等。”小刘道谢后退出办公室。十天后的一个下午，李经理主动告诉小刘已经调配好一台电脑。小刘顿时涌上一股感激之情，但是，第二天清晨，小刘看见小夏手中的离职单时才恍然大悟：李经理部门文员小夏被辞退，立即空出一台配置较好的液晶电脑，李经理担心小刘知道此事后“抢走”液晶电脑，便主动将早就处于闲置状态的旧电脑“让”给了小刘，液晶电脑则仍由李经理“操控着”。

    从这个事例中，我们不仅看到李经理的“球技高超”，以及由此造成的小刘工作效率降低，而且可以管中窥豹，认识到部分“踢皮球”现象往往是管理者的“私心”所致。尤其是当缺乏监督机制的时候，管理者的“私心”更加容易造成对企业的危害。对于如何解决公司的“足球场”问题，笔者认为最好以下从两个角度入手。其一，根据公司的实际状况，建立良好的管理监督机制和内部沟通渠道，对于类似“李经理”的球场高手一旦有充足的证据，就应该给予其相应的处罚。如果处罚之后依旧不能反省自己的错误，我行我素，那就应该尽快辞退，因为一个缺乏责任心又私心浓重的管理者必然会持续给企业带来危害。其二，公司人力资源部在招聘员工时就应该对前来面试人员的责任心进行比较公正深入的考核，在公司门外就对其有个比较客观的了解，尽力避免“李经理”似的员工进入公司。

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病症十二：缺乏“讲真话”的环境

    很多民营企业发展到一定程度，甚至是初具规模的时候，老板就很难听到真话了。这种危险状态的成因主要有两条。其一，老板本人缺乏“听真话”的气魄和度量。这是最根本的原因。一般情况下，“真话”都是“忠言”，或者至少是出于为企业着想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，老板听到“真话”就会觉得不舒服。如果老板的情绪在下属面前没有表现出来，就不会有什么坏的影响；不过，很多老板都会有所反应，因此一旦下属觉察出来，那么下属就会重新考虑自己说话的尺度。更严重的是，不少老板对此会明显表示出自己的不快，这样就等于堵住了下属讲真话的通道。其二，如果老板是一个不愿意“听真话”的人，那么多半情况下，“物以类聚，人以群分”，企业高层领导也很难听得进“真话”，于是企业就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境，人人都从“让领导舒服”的角度考虑这句话应该怎么说，那件事应该怎么评判，而不会从有利于公司发展的角度去思考究竟应该怎样说或怎么评判。长此以往，领导各个要听能够让自己“心里痒痒”的好话，“拍马屁”之风就必然会盛行。那么，可想而知，这个企业就会陷入一种虚假的“团结”状态：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提；高层说一，中层马上说一，哪怕心中有一万个同意，也不敢吐露半个“不”字。仿佛整个企业上下同心同德，具有很强的凝聚力，却无法看到自己的真实面貌：一盘散沙，各自为政。可以说，一个企业处于这种状态是非常不利的，就如洪水到来的时候“沙堆”必然会被冲垮，我们也经常可以看见许多民企在行业“洗牌”的关键时刻，骨干却被新进入该行业的竞争对手轻而易举的挖走，甚至有的部门被“一锅端”。

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但是，古训“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”对于民营企业来说，绝对是一种非常值得深思和借鉴“听话指南”，因为企业要继续做大做强，就必须通过“听逆耳的真话”来全面了解企业的实际情况，然后依据企业实际情况对相应的战略和战术进行调整。与此同时，其对培育“讲真话”的环境也有着极其现实的意义。那么，民企究竟应该如何来培育“讲真话”的环境呢？笔者认为关键有五点。

    首先，老板本人要胸怀宽广，听得进“逆耳的忠言”，即：下属的真话，哪怕是揭露企业弊病和老板本人缺点的真话，并且要带动企业的高层领导听得进真话，进而，高层领导带动中层管理者听得进真话，中层管理者带动普通员工讲真话。如此一来，企业才可能形成一种“讲真话，听真话”的良好氛围，促进企业的良性发展。其次，企业里要尽量减少“和珅”式的人物。就实际情况而言，民企在一定程度上也需要有“和珅”式的人物，以达到某种程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一个人，而且要对其个性了如指掌并控制有度，否则就会“量变引起质变”，腐蚀健康的企业文化。当然，笔者的理想观点是一个“和珅”式的人也不要，毕竟“一只老鼠坏一锅汤”的可能性还是存在的。再次，老板能明辨“谣言”，并迅速扑灭“谣言”的火焰。人力资源经理造谣的危害，然而企业里制造谣言、散播谣言的又何止人力资源经理？因此，企业老板必须要对各种谣言进行恰到好处的处理，并坚决制止“谣言之风”的蔓延，以保障员工之间的信任感与公司氛围的和睦。第四，老板要识别“错误的真话”。先看一个故事。从前曾参住在费城，当时有一个与曾参同名的人杀了人。有人告诉曾参的母亲说：“曾参杀了人。”曾参的母亲完全不相信他的儿子会杀人，神色自若地织着布。不一会，又有一个人对曾母说：“曾参杀了人。”曾参的母亲依然神态自若地织着布。不一会，又有一个人慌里慌张地跑来对曾母说：“曾参杀了人。”这时曾母便丢下织布梭，越墙逃走了。这种“错误的真话”比谎言更难于识别，因此其产生的危害更加严重，尤其是当时者别有用心的时候，更何况，“众口铄金，积毁销骨”，因此民企老板一定要对此“明察秋毫”，以避免给企业带来的创伤。第五，老板要善于“吞下”基于表面现象的流言。这一点的重要作用，例如，老板可能经常听见张三说李四抱着电脑不做事，王二又说张三呆在办事处不出去走访客户等等，此时，都不能只听一面之辞，而要认识到员工在判断力上存在的客观差异，冷静分析流言的真实与否以及背后的原因，多数情况下还需要老板独自“吞下”这些基于表面现象的流言，以维持员工“讲真话”的积极性，巩固公司来之不易的和睦氛围。

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病症十三：“的士司机思维”严重

   有这样一个亲身经历。一天外出办事。告诉的士司机目的地后，其立即问我支付10元钱行不行。我习惯性的回答说：“还是按照打表价格付费吧。”随后，我又好奇的问了一句：“为什么你这么着急的要求我支付10元？”他说：“现在打的一般有两种价，一种是协议价，另一种是打表价。通常情况下，我们采用打表价，但是有一些乘客，在路途遥远的时候却不按照打表价付费，而是在其基础上减去10元或更多。比如，打表价70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，为了弥补远途乘客带来的损失，我们一般要求打表价在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我听后甚是吃惊。因为，我经常在路途遥远时听见的士司机抱怨：“路太远了，不一定有‘回头客’，不如我们拉短途乘客赚钱，所以你要在打表价的基础上加20元，否则我不愿意去。”有几次，我真的信以为真，尽管明知打表价已经含有返程费用，我还是另外支付了一部分费用。没想到一部分的士司机这么“聪明”，发明了如此高明的“溢价”手段。以下为了便于说明问题，笔者称其为“的士司机思维”。
    联想到一些民营企业拒付或少付员工工资的问题，笔者认为二者基本上是同出一辙，就是部分民企老板与生俱来的“的士司机思维”在起决定作用。例如，一个朋友告诉我，他在一家民营企业打工，合同2003年4月底到期，因为种种原因，他不愿续约，便提前一个月告知了相关领导和人力资源部，并在合同到期时正常解除了劳动关系，但是那家民营企业却没有按照合同要求支付其余下的年薪。附带提一下，很多民营企业的年薪虽然听起来具有一定的吸引力，但是月薪却很低，差额一般在年底补发。因此，上文提及的朋友4个月的“年薪差额”便等于“打水漂”。这样的事情很多，几乎每天都在上演类似的案例。我的另外一个朋友，还就类似事情找过民企老板讨个说法，以挽回自己的损失。但是没有料到民企老板会这样打发他：“什么叫年薪？就是做到年底才能拿满的薪水”。朋友仍然坚持说：“合同上写的是做满一年就可以拿到全部年薪。我是严格按照合同办事的。”老板摇了摇头，“语重心长”地说：“今年，你做满一年了吗？你这样离开给企业造成了多大损失，你知道吗？余额就当作弥补公司的损失了。”与之相对应的是，许多民营企业在接近年终时，会找出“合适的”借口辞退一些员工，以便拒付这部分员工的“年薪差额”和奖金。当被辞退的员工追讨“年薪差额”时，民营企业老板又会说出类似的道理：“年薪是做到年终才能拿满的薪水。年终奖金自然是年终才能兑现。现在是年终吗？是你自己做错×××了，公司才辞退你的。我们要企业的按规章制度办事，不能破坏规章制度。”面对企业的强势地位，此时，被辞退的员工只能把苦水往肚子里咽。但是，如此一来，这种企业却可以在一年内赚取两种“年薪差额”。当然，有的企业会因此支付少量的违约金，以使得其做法看似“无懈可击”，但是无力改变其做法的本质。

    实际上，无论怎样，在“的士司机思维”影响下的做法，都是一种违背道德和诚信的做法，对企业的危害很大——无异于“杀鸡取卵”。而且，信息不对称的局面会随着时间的推移和社会的不断进步得到改善。当企业这种做法或“的士司机思维”被越来越多的员工乃至社会大众知道后，其最直接的影响就是致使企业人心不稳，员工激情难以释放，工作效率也就自然会下降，甚至造成优秀人才迅速外流，同时又无法引进优秀人才的困境。当然，处于这种困境的时候，企业距离倒闭的日子也就不远了。因此，为了企业的健康持续发展，以及员工的正当利益，部分民营企业老板应该切实的提高自己和企业的道德水平，寻回被自己抛弃已久的诚信，进而从根本上杜绝“的士司机思维”。

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病症十四：不懂得主动为员工“倒水”

    先看一个故事。以前在小餐馆吃饭，时间一长，餐馆的服务就开始了变化。比如，坐下来不会像刚开始那样立刻有一杯水放在面前了，总要等上五六分钟；上菜的速度逐渐慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也渐渐少了；价格也偶尔会有“读不懂”的困惑了等等。总之，一段时间以后，餐馆老板对待老顾客的态度全变了，彷佛我们已经铁定了选择他，他怎么对待我们，我们都不会“移情别恋”。这种变化我们自然是看在眼里，但迫于附近可以选择的餐馆太少，竞争不够激烈，换了几家同样出现类似的现象，甚至还要严重一些，于是我们也就只好继续“钟情”于他，忍一忍算了。但是，其服务态度依旧是每况愈下。前几天，我和两个同事又到了那家餐馆，点完菜就开始谈论工作的事情，十多分钟过去了，就是不见有人给我们倒水，于是，我起身告诉附近的老板，要求其尽快给我们倒水。老板似乎觉醒过来，连忙点头，并立刻送上三杯水。

    其实，有些民营企业的管理同这家餐馆差不多，而且老板的心态基本一致。比如，有些员工在企业服务期限长了，老板就会觉得某某已经对自己死心塌地，不会跳槽了，于是，既不积极满足其基本需求，也不主动加工资，更谈不上主动给予一定的奖励。但是，对于刚进公司的人却奉若神灵，竭尽全力满足其要求。这就造成了老员工的极度不满，大大降低老员工的积极性，形成了一种“外来和尚好念经”的不良氛围。长此以往，老员工忍受不了被歧视的痛苦与愤懑，自然会坚定的选择“分手”，也去到别的公司做一回“外来和尚”，享受“公平”待遇。当然，面对这种情形，有的老员工还是会主动向老板提出加薪请求，就像我们在餐馆主动向老板“讨水”一样。如果老板能够准确认识到老员工的价值，爽快一点，马上答应要求，或许员工依旧会安定下来，努力替其“卖命”，但若遇到铁公鸡般的老板，再加上老员工可能已经有了更好的选择，那就只好如上所述，选择“分手”了。人往往在失去以后才懂得珍惜，“分手”之后，老板可能会意识到老员工离职造成的巨大损失，但那时已经很难弥补了。结合本段开头时的例子，如果我们有合适的餐馆可以选择，相信大家都会“移情别恋”的。但是，关键问题就在于目前“没有更好的选择”。其实，许多民企员工在企业里工作很不开心，但也不辞职，也是同样的道理——“没有更好的选择”，只好处于这种工作的“亚健康”状态。

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不过，这种状况肯定会改变的，那餐馆附近两家新餐馆的开张，服务态度明显好于原先那家，于是大批顾客“移情别恋”，原先这家餐馆的老板也自然意识到了问题的严重性。对于民企来讲，这就正如当其他新兴企业开出更高条件来抢夺自己的“人才”，人才大量外流时，企业老板才会认识到事情的严重性，然后再急急忙忙的进行亡羊补牢。当然，退一步来说，能够进行亡羊补牢的还算是好的，糟糕的是那种倒闭之后才渐渐“醒悟”过来的企业。但是，既然从长期来看，“水”总是要“倒”的，那么民企老板们就应该改变一下观念——主动为自己的员工或客户“倒水”，而且，即使“水”是主动“倒”出去了，员工或客户从中获益，其中最大的受益者仍然是民企老板。

    中国民营企业的发展实践一次次证明，一旦出现上述“十四个病症”，企业的经营效率与管理效率必然会每况愈下，而且企业自身的发展也会受到极其负面的影响。但是，要医治民营企业的“十四个病症”，提升企业的经营效率与管理效率，最关键的是民企决策者，尤其是民企老板，必须认真分析自己企业的实际情况，并对自己的企业进行全面反省，并结合实际情况寻求去除“十四个病症”的具体的系统解决方案，以保障企业的健康持续发展。

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