[分享]职业经理人群聊精华日志（4）

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群友10：
一、考核标准的设置值不合理。 在设置考量值之前，需要充分掌握在现有的设备是否处于良好状态、工人在满负荷的生产状态下的生产量的大小。譬如：全班组最高的A能在8小时产出40个，那么我们可以设置考量值在40-60之间，日产量达到40的给予奖励0.5元/个，达到50的给予0.7元/个，达到60的给予0.9元/个。考量值需要设置为能做到的情况下的最高值，才会有激励作用；如果考量值开始设置过低或过高，工人在正常水平就能完成或者无法达到的话，奖励就没有意义，反而在以后再次提高产值的时候，工人就会认为这次达到了奖励标准马上就给予提高了，如果我们再次达到了新标准，是不是不久又会再次提高标准呢。这种情况下工人就会采取不超过但是基本达到标准的考量值。也就不能最大地激发出工人的生产积极性。
二、在试点取得效果之后，应要全面给予推广相同的工作岗位生产相同的产品，其单位收益也要一致。如果只给予其中的一部分人享受到激励机制所带来的成果，就会挫伤另一部分人的积极性，达不到理想效果
三、在部分取得优异成绩的工人那里，我们要总结出提高产值的原因有哪些。如：操作技巧等可以编制成作业指导书加以推广

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群友11：本激励方法不妥之处在于以下几点：
1、 定额起点过低，缺乏真实考证
2、 本激励方法缺乏处理问题的高度 ，没有解决根源问题，导致最后员工的积极性重蹈覆辙
3、 采取金钱的奖励机制要建立在合理、有效的基础上，以上方法只达到了面上的效果，并没有达到 降低生产成本的原则上提高生产效率

改正办法如下：
1、 建立完善的考核机制，达到真正的提高员工积极性的效果
1.1 考核机制建立重点如下： 1.1.1 通过IE的手法测算出标准工时 建立产量考核基数
1.1.2 与质量相关联，制定合理的质量考核基数（不合格率）
1.1.3 与现场6S管理相结合
1.1.4 与劳动纪律相关联
2、 通过设备的提升、工艺的改善、IE工程的优化、达到精意生产的效果 通过以上环节的改善与提升 减少人员的投入 真正意义到达减人不减产， 一句话说：“5个人的活，3个人干，拿4人的薪水 达到企业与员工双赢的效果
3、 采取精神奖励的方法 3.1发扬和提倡团队智慧，在降低生产成本，提高效率的前提下，建立优秀生产团队、生产优秀个人、为车间出“金点子“的奖励机制，及时给予得奖员工提供如下优先权：晋升机会、委外受训机会、享受高层旅游待遇。。。等等

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群友12：
存在问题：
一、测定额定产量时不准确，仅仅蹲点一周就定出每天的产量标准显然不够严谨和准确；
二、未充分考虑波动因素影响；
三、薪酬的激励性未能充分发挥作用。在进行员工激励的时候，没有看到此工厂还有其他生产班组，只在一个班组做奖励势必会造成其他班组人员的不满；

改正方法：
一、市场薪酬调研（同行业标杆企业、竞争对手、周边厂家等），在这基础上制定薪酬策略比较可行。保持员工的工资水平额定在一定范围内。在这样的条件下再来设计其结构。
二、建立薪资管理制度，奖罚必须分明。进行工时制定标准，并加以公布。
三、不同岗位制定不同的工价标准体系。

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群友13：
1、机械产能评估不实际
2、没考虑机器维修，模具维护等占用工人时间因素没考虑，如果耽误工人正常生产，不能完成任务，公司是不是会考虑这些占有工时的补偿
3、考核机制设置不完善，朝令夕改，如果再改一次就会完全失去信任度
4、应该对全部车间进行考核，举一反三
5、对优秀者进行评选并奖励，分享工作经验，号召员工学习

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群友14：
一、不妥之处：
1、在没有对整个生产工艺流程中是否可进行改善或合理化的前提下就出台产能考核标准。（比如：将工序分离或合并，进行工序工位顺序调等等）
2、在没有对员工产能负荷了解透彻的前提下提出产能考核标准。
3、考核只对生产的数量进行考核，存在片面性，不同的产品工人的生产数量会不一样，这样会存在每种产品都需要制定超产奖励标准，会造成制定标准的人的工作量。同时也会造成好做的产品员工抢起来做，不好做的产品，没有员工来做。
二、改善意见： 每个工厂的产品计件单价肯定在实施一定阶段后回趋于合理。所以我建议： 以员工月工资标准为考核依据（比如2000元），当月员工工资超过2000元的部分，按超过额度的20%奖励给员工，而且奖励的金额在下月初就以现金的形式进行发放（同时公布各个员工的奖励额数） 这样就比较不会存在好做的大家抢起来做不好做的没人做，最少是好做的大家抢起来做不好做的大家也很肯去做。 这个方法我今年在建德一家公司进行咨询时，他们按我的思路进行实施，效果非常好。 回答中可能有些不是说得那么清楚，敬请谅解。

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群友15：
不妥之处：
1、未对产能进行事先测算，未对员工的每天的劳动强度进行分析；
2、在制定奖励方案时，未考虑全局，只局限于第一车间的情况，而忽视了其它车间员工的状况，盲目的制定奖励方案从而导致了车间与车间的攀比；

措施：

1、结合人力资源部对员工劳动强度进行分析；
2、结合技术部门对生产产能进行理论性测算；
3、提出可供参考的有效建议到人力资源部门，申请员工工资方案改革（全员）；薪酬方案中最好是以基本工资+质量奖+产量奖相结合的形式。
4、按工种进行工资方案宣贯，取得员工的认可；

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群友16：

问题点：

1、 修改第一次定额后员工积极性为何下降？ －―员工怕超产后再次调高定额，自己脖子上的绳子越勒越紧。
2、 为什么？ ――以赵林德为首的管理层朝令夊改，言而无信，至少是变得太快。
3、 为什么？ ――第一次定额太低。
4、 为什么？ ――前期调研不足，方案匆忙上马，可考虑阶梯式奖励（多阶）。
5、 为什么？ ――未发动群众，全员参与方案，尤其是基层班组长们。 处方： 由下往上看，由表及里，标本兼治的方子自然就有了。

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群友17：

回答：

1、赵厂长应该是经验不足型，蹲点一周，如果是有经验的生产管理者，应该制定合理、科学的激励策略。没有咨询车间管理人员的意见，做事情想当然，凭臆想，当然会出问题。 策略：根据我们公司的相同案例，我们采取了找车间主任、组长开现场会，征询他们的意见，比找高层领导要实用得多。
2、激励固然重要，但朝令夕改，让员工寒心，难免打击积极性。
策略：
2.1一般来说，车间管理人员（包括班组长）都有动手能力，让他们先操作试验，测算每天/每小时产能；
2.2请一或几个可靠老员工测算产能；
2.3调查兄弟企业员工工资；2.4综合以上数据能得出每天/每小时的基本产能。
3、制定初稿，请骨干员工参与讨论（因为骨干员工一般都有号召力），确定合理的考核激励标准，一旦确定切忌经常修改，一般一年或半年才能调整，使员工工资保持在同行业中上水平面。

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群友18：
对这个问题我个人的几点看法：
1、赵林德他的第一个步骤虽取得了很好的效果，但他在定激励方案时没有细致到具体生产产能上。
A：一天8小时实际可完成多少件，按当地或同行业工资水平，计定出每件单价。工资高低不是取决于奖金的多少，而是产品核定计件单价的合理性。
B：赵林德在确定定额标准，每件超出标准奖0.5元时，没有计算奖金和工资之间的比例份额，更不知实际能完成多少产量，做什么都心中没谱。盲目制定奖励单价导致后来奖金远超工资。
2、他在确定这些方案之前没有同基层管理人员深入的了解沟通，只是注重同高层商量。另外他的这种激励方案中很明显可以让甲班人员提高工资，当然会导致其他班组和部门有意见。象这种好的激励方案，能为生产为员工带去利益，起吗可以以车间为单位进行试点。作为生产主管，他所面对的不止是一个部门一个工序，而是整个生产线，他是为整体服务的。
3、作为高层领导，讲话、做事不能出尔反尔，言而无信！
4、如果真是觉得当初制定的方案存在漏洞，也不能随意性去调整自己制定的方安案。也只能从提高产品质量，提升合格率方面入手，出现人为废品、返工品，或合格率达不到制定标准的给予一定的处罚。
5、作为高层的他也要学会用权、放权，充分发挥和调动基层管理人员的作用，激发他们的潜能，打造团队整体作战能力。

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群友19：

案例很好啊。

1、赵先生能深入一线开展调研，遵循了没有调查就没有发言权的宗旨，这种精神可嘉，管理者就是需要这种精神和作风。

2、企业存在的基础就是企业的高效，包括生产的效率、市场销售的速度以及增长、人力资源潜力的发挥等等。绩效的提升是多方面的，有企业层面的也有员工层面的。所以一定要注意绩效的多因性和动态性。而作为人有其经济性的一面，又有其作为社会人的复杂一面。绩效与人性的结合就会产生不同的现象或是不同的结果。这一点上来看，赵先生没有注意到人与绩效的关系。

3、激励要注重多方面，这案例中，赵先生采取的方式太单一了同时没有注意整体的关系，牵一发而动全身。在薪酬的调整上一定要谨慎。而其本身也没有深挖到底是什么原因，看到了其中的工价低的一面，是否还有环境的因素、员工情绪的原因等其他的因素呢？这里就要处理好局部与整体，表面与内在的关系。
如何来改正呢？

个人认为:

1、还是要坚持调研的精神，重新回到员工中去，听听他们的意见，让他们说出他们的期望。这是基础。

2、必须注意到激励的多样性。目前工资水平的透明化程度越来越高，在物资层面的文章的潜力有限，那么就要关注精神层面的需求，这就需要在细节上去改善一些措施，比如，管理人员走动管理时帮助来不及的员工一下，让员工看到领导的表率；当员工心情不好时去安慰一下；对当天表现出色的人进行现场的赞扬或是倒杯水表示慰问等，这些感情上的做法可以推行。

3、工价调整时注意各班组间的平衡，有可能的话学学斯隆写的六七那些数字的做法，让班组开展比赛，同时拿出一定的基金进行奖励先进的突出的班组。