对标管理学习分享--管理纲要

友谊的真诚

总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。

1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。
2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴优秀企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。
3、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度。




方法目标：按照体现“国内领先”发展目标内涵，
          由少到多，由主及次，逐渐递进。

1、认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。
2、成立标杆管理领导小组，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。
3、收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。找到差距，发现改善的机会。

友谊的真诚

定义
    3.1 对标管理：又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。
3.2 对标内容：既要比最终性指标，又要比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理流程的比较，保证各项指标的先进性。
3.3动态比较：对标杆单位进行动态跟踪，保持比标杆单位更快的前进速度。在一定阶段内，如果确认对标目标已经达到或超过对标单位后，应该及时选择新的更先进的对标目标，不断确定最优对标指标，确保标杆的先进性。

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对标管理工作步骤

第一阶段：立标
发动全员找问题             分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
第二阶段：对标
对比标杆对象                制定项目对标工作改善方案（创标建模）
第三阶段：达标
实施项目对标改善措施                达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段：创标
创建标杆管理数据库               持续改进，不断提升               直至成为行业标杆

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“三对”理念
对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表“三对”理念格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

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对标管理通常分为4种。
　　第一种，内部对标。
　　第二种，竞争性对标。
　　第三种，行业或功能对标。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
步骤
　　第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
　　第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
　　如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。
　　第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
　　其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
　　第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
　　比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
　　通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
　　第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

友谊的真诚

生产类对标管理工作实施方案

一、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。
1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。
2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴优秀企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。
3、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升。定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。
4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。
二、方法目标：按照体现“国内领先、省内一流”发展目标内涵，由少到多，由主及次，逐渐递进。
1、认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。
首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将区域内水电厂的平均和先进水平作为竞争对标基准；再次，以全国电力行业先进水平为基准。
2、生产管理类对标指标体系的构成


三、主要原则和工作步骤
1、突出重点。
初始阶段，完成对标现状分析，以发电量，综合厂用电量，发电耗水率，水能利用率，开机时间，空载开度流量为影响较大的关键指标，将其定为对标目标，开展对标工作。
在企业内部、省内同业、国内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，选定标杆企业和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。指标体系要包括公司、电站、班组三个不同层面，层层分解、细化。公司层面指标、标杆值须报集团公司备案。
2、全面对标。
为深化阶段，要形成预算、指标、责任、评价、考核、兑现的全面对标管理体系，实现公司各项业绩的持续完善和提高。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施要包括技术和管理两个方面，要提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任，落实人员和资金。评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，不断纠偏与总结。
⑴ 对标范围。实现省内、省外同业等层面的对标比较，辅以纵向与自身历史最好水平对标。
⑵ 对标内容。既要比最终性指标，又要比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理流程的比较，保证各项指标的先进性。
3、实事求是。
坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，寻找标杆时，要针对每项对标指标去寻找不同的标杆企业，不能简单的选定一家企业作为所有对标指标的标杆值。要在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有借鉴价值的单位里面，选择某项对标指标长期处于领先地位的单位。确定的标杆必须是经过努力能够达到的，这样才能使标杆体现可比性、可操作性。
4、动态比较。对标杆单位进行动态跟踪，保持比标杆单位更快的前进速度。在一定阶段内，如果确认对标目标已经达到或超过对标单位后，应该及时选择新的更先进的对标目标，不断确定最优对标指标，确保标杆的先进性。
对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，并报至公司。公司组织专家进行评价，对对标活动工作成效突出的单位和先进个人，予以表彰。
5、持续改进。
对上一年度的对标工作进行一次全面的总结，并公布当年的对标指标体系，安排部署当年的对标工作。为创建“国内领先，省内一流”企业集团而努力奋斗。

友谊的真诚

一、对标管理的概念        - 1 -
二、对标管理的内容及分类        - 1 -
1、内部对标        - 1 -
2、竞争性对标        - 2 -
3、行业或功能对标        - 2 -
4、操作性对标        - 2 -
三、对标管理的作用与影响        - 3 -
1、对标管理是企业提高绩效的工具        - 3 -
2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具        - 3 -
3、对标管理是企业战略制定的工具        - 3 -
4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具        - 4 -
5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具        - 4 -
四、对标管理的实施步骤        - 4 -
1、确定目标        - 4 -
2、建立对标团队        - 5 -
3、收集必要的数据        - 5 -
4、分析业绩差距数据        - 6 -
5、学习与改进        - 6 -
6、持续进行对标管理        - 7 -
五、在实施对标管理时应当注意的问题        - 7 -
1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用        - 7 -
2、比较目标的选择要恰当        - 8 -
3、模仿与创新并举        - 8 -
4、员工是最终实践者        - 8 -
5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系        - 9 -
六、对标管理易产生的几种误区        - 9 -
1、将“对标”与“达标”混淆        - 9 -
2、仅对技术经济指标进行对标        - 10 -
3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”        - 10 -
4、将预算完成情况等同于对标        - 11 -
5、“自上而下”进行对标        - 11 -
6、对标“重结果，轻过程”        - 11 -
7、对标管理与企业绩效考核两条线        - 12 -
8、认为对标管理是大企业的事情        - 12 -
七、对标管理典型案例        - 13 -
1、创新型广电传媒对标管理的方法        - 13 -
2、柳钢能效对标情况        - 14 -
3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施        - 15 -

aitu8

我去。我啥时候才有那么多啊