班组长如何提高管理水平

[复制链接]

张敬

发表于 2014-6-28 08:57:17 | 显示全部楼层 |阅读模式

马上注册，结交更多好友，享用更多功能，让你轻松玩转质量管理社区。

您需要登录才可以下载或查看，没有账号？立即注册

一、正确认识管理工作
1.管理工作的五个方面
对班组长而言，管理工作主要有五个方面，其中包括具体的工作内容和工作的方向。
  管理的五项工作
管理者的工作主要包括计划、组织、协调、控制、监督五个方向。
计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
控制。控制生产的进度、目标。
监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
  管理的五项内容
作为班组长，管理的具体内容主要涉及五项，即人、才、物、信息和时间。
第一，人。对人的管理，也就是对员工的管理。
第二，财。对财进行管理，包括成本核算，资金流向等。
第三，物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
第四，信息。对信息的管理涉及生产进度方面的信息，上级给下属下达的指示，下属向上级反馈的意见等。
第五，时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同划分，进行时间管理，在时间上做到有条不紊。
2.基层管理者的管理原则
高层管理者的工作原则是“行政长官不过问琐事”，即将主要精力放在管理企业的战略发展方向、重大政策调整上。对于班组长而言，不能疏忽现场工作中的每个环节，否则就可能造成失误甚至出现重大事故。因此，班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。
在遵循“管理无小事”原则中，需要做到三个方面：
第一，班前布置。班前对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项。
第二，中间控制。中间对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制。
第三，事后检查。事后要进行检查和总结经验。
3.管理者的权力类型
作为班组长，权力主要分为职位权力和非权力因素两种类型。

图1  权力的类型

  职位权力
对于任何管理者而言，所拥有的权力，会因管理者职位高低而不同，称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。
第一，奖励权。如果员工按照规章制度进行操作，取得成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要作用是充分发挥其模范带头作用，以便使班组全体成员都能积极主动地工作。班组长奖励权通常被称为正激励。
第二，惩罚权。员工违规操作，出现失误，或者不服从组织纪律的安排，就要进行惩罚，口头批评，或单独批评，严重的可以停职，甚至开除，目的是让员工按照既定的目标、规章制度来完成任务。惩罚权常被称为负激励。
第三，法定权。厂规和法律赋予班组长的其他权力统称为法定权。例如，信息处理权、流程改造权、设备更新权等，都属于法定权。
  非权力因素
对于不同班组长的权威不同等现象，除了职位权力之外，另外重大的影响着班组长权力的因素——非权力因素。
非权力因素与职位权力没有密切关系，但是非权力因素却能有效地间接影响权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。
专长权。指管理者要懂技术，会管理。
个人影响力。指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，是现代领导科学中尤为重要的非强制性领导力。
管理者的个人影响力并非轻易就能形成的，而是靠自己和员工们长期共同奋斗形成的，是一种长期的感情投资，管理者不能期望通过一件事或模仿别人就能提高自己的影响力。
一般而言，个人影响力的提高主要包括力服、才服和德服三个方面。
第一，力服。力服是指靠权力使人服从，是强制性服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易“口服而心不服”，不能持久。
第二，才服。才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，缺点是难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到其藐视。
第三，德服。德服是靠自己高尚的人格使下属服从，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神，这样才能使下属心服口服。
只有把以上三者有机地结合起来，班组长才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。

要点提示
个人影响力的提高包括三个方面：
① 力服；
② 才服；
③ 德服。

使用道具举报

张敬

楼主| 发表于 2014-6-28 08:58:09 | 显示全部楼层

二、掌握变通的领导方式
世界上没有一成不变的管理模式。权变管理的核心是把管理看做一门理论和实操性非常强的技术；既是一门科学，更是一门艺术。
1.领导方式和工作环境的关系
高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的变化及时变换自己的领导方式。在权变理论中，要求管理者不断调整自己，不失时机地适应外界变化，或是找到适应自己的环境中。管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。
菲德勒总结出的“菲德勒图”，显示出的关系。领导者（班组长）的工作环境分成三个要素，如表所示1：
第一，上下级关系，即与下级的关系是否融洽。
第二，职务结构，即职务究竟是常规性还是突发性，一般说来常规性的管理职务结构比较明确，突发性的管理职务结构不明确。
第三，职位权力，一般来说职位越高则权力越大。

表1  工作环境的八类
类型 1 2 3 4 5 6 7 8
上下级关系好好好好差差差差
职务结构高高低低高高低低
职位权力强弱强弱强弱强弱

把以上八类工作环境画到坐标中，横轴为工作环境的有利与不利；纵轴是领导方式，把领导方式一分为二：上半部分是以人际关系为中心（民主），下半部分是以工作为中心（集权），见图2。

图2  领导方式与工作环境关系图

如图所示，当工作环境非常有利或非常不利时，通常采用以工作为中心的方式会更有效；当组织状态、任务状况、对下级的控制水平居中时，可考虑用民主方式；当组织状态、任务状况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较有效。
根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：一是改变领导方式，以适应特定的环境；二是改变领导环境，以适应领导者的方式。
2.领导方式和下级成熟度的关系
在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定领导者的管理方式。如文化水平普遍比较低的班组，在管理中更多使用命令与专制。
下级成熟度的构成要素包括下属的业务水平、敬业精神和心理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。根据这一划分可以把下级分成四度，即Ｍ1～Ｍ4。如图3所示。

图3  领导方式与下级成熟度关系图

工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。
关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。
Ⅳ象限，单向下命令，沟通少。
Ⅰ象限，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。
Ⅱ象限，单向命令更少，沟通仍然很强。
Ⅲ象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。

回复支持反对

使用道具举报

张敬

楼主| 发表于 2014-6-28 08:59:07 | 显示全部楼层

三、充分运用激励理论实现权变管理
管理学中的激励理论，即把环境和员工联系起来，通过利用环境或者适应变化的环境管理员工，从而产生激励员工、促进生产的作用。
激励理论主要包括：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论。
内容激励理论主要是分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括“马斯洛需求层次理论”和“赫茨伯格双因素理论”。
行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。
过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的“期望理论”和“亚当斯公平理论”。
在实际工作中，实现全变管理的激励理论主要分为满意理论、双因理论及期望理论。
1.满意理论及其运用
满意理论将抱怨分为两种：一是明显的，一是具有潜在心理内容的。强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，不能简单地看表面现象理解人们的心理和行为，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
班组长在处理抱怨时，要分清类型，如果属于后者，就不能简单地改造员工所抱怨的事情，要通过调查研究，找出抱怨背后的实质情绪，寻求解决方法。

【案例】
找到抱怨的原因
在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？
试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄而已。

在实际工作中，一些员工的抱怨并不是其心理的真实写照，而是由于种种原因不便直接说出，而通过其他方式所表达的想法。
对于管理者而言，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，只有进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，才能得到有效的管理。

回复支持反对

使用道具举报

张敬

楼主| 发表于 2014-6-28 08:59:23 | 显示全部楼层

2.双因理论及其运用
赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励。保健因素类似物质激励，激励因素类似精神激励。班组长应把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。
保健因素
保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。如果把人的积极性按100%计算，物质激励只能提高其60%的积极性，另外40%的积极性要靠精神激励。
激励因素
没有激励因素的员工不会不满意，有了激励因素的员工主观能动性和工作积极性会更高，领导对员工的赏识、工作本身都构成了激励因素。
领导的赏识。赏识是一种成本最低的激励方式，上级偶然的赞许目光，在适当场合中对下级轻拍肩膀，都会让下级觉得工作得到充分肯定，管理者也就达到了激励的作用。
工作本身。工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励作用。
新颖性。对于工作一段时间就跳槽的毕业生而言，原因之一就是重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感。为了解决这一问题，管理者在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。
挑战性。由于个性原因，一些人喜欢从事富有挑战性的工作。虽然完成之后得到的奖励并不多，但是会感到自我价值的实现，这种成就感，也是激励的体现。
责任感。工作的责任感本身能提高积极性。例如，“空中管制”，人们称之为空中交通警察，一旦空中交通警察反应慢，就容易造成飞机相撞等空中事故，这种重大的责任感，会使管制员更全神贯注于工作。
此外，事业发展前景好，能够实现员工的职业发展规划，也能够留住员工。

要点提示
工作本身对员工的影响因素：
① 新颖性；
② 挑战性；
③ 责任感。

3.期望理论及其运用
弗洛姆的期望理论强调：积极性＝绩效价值×期望值。其中，绩效价值即工作完成之后的价值，期望值即成功的可能性。这个理论说明同一项政策在不同员工身上会产生不同作用，班组长应在条件和权力允许的范围内，适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。

【案例】
奖励夏威夷旅行
为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。
Ａ是一位先生，从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性是1乘0.5等于0.5。
Ｂ也是一位先生，去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的积极性是0.9乘0.7等于0.63。
Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的推销员，也去过夏威夷。此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言，奖励夏威夷旅游的效价是0，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的积极性是0。

从案例可见，同一项政策在不同的员工身上，产生的作用是不同的，为了达到最佳地的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内，因人而异地制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。

班组长的义务是必须严格做好管理的五项工作和内容，此外，班组长也被赋予了一定的职位权力，行使班组管理的职能。班组长只有把个人影响力、非权力因素间接影响权力因素有机地结合起来，才能真正把握领导班组的灵魂与核心。
当管理会发生权变时，领导者应根据环境的不断变化而及时地改变自己的领导方式，并且学习各种激励理论，激发员工的积极性和创造性，那么班组管理必定将生机勃勃。