一张地图让HR新人了解招聘全貌

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招聘，是很多HR新人最先接触的人力资源工作之一。招聘工作，往往会给人以容易上手、事务繁多且不重要的假象。其实不然，招聘工作固然非常繁杂，但绝不是无关紧要的。俗话说，千军易得，一将难求，如果招聘不利，不知要错过多少将才呢。反之，如果错招一人进入企业，给企业带来的损失也是难以衡量的。

    在上一篇文章中，大致描述了招聘在整个企业人力资源系统中的位置和作用，下面我们接着来看一张招聘地图。

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我们可以对这张地图作如下解读。

    一、招聘工作的起点。在很多招聘流程中，“招聘申请单”经常作为招聘工作的起点出现。事实上，尽管每个企业每年都会做一份招聘需求计划，但却常常得不到落实，实际的招聘工作，都是在接到用人部门的“招聘申请单”之后启动的。在这种招聘地图中，招聘工作的起点已经被模糊了，代之以循环关系图出现，而所有招聘工作都是围绕打造“优秀团队”这一核心目标展开的。看过上一篇文章的同学应该清楚，人力资源部门为企业创造利润的路径之一，就是打造优秀的团队。

    这两个起点的区别包括：第一，目的不同，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，以完成招聘任务为目标；而以“打造优秀团队”为核心的招聘工作，则以团队融合为目标。简单来说，以“招聘申请单”的招聘，招到用人部门同意接收的人就算完成任务；而后者则需要考虑员工能否顺利融入团队。第二，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，具有明显的滞后性，即所有工作都是在接到指令后启动的，一旦不能及时招到合适的人，就可能延误企业的正常生产活动，而以打造“优秀团队”为核心的招聘工作，则会以团队稳定为关注核心，对可能造成“岗位空缺”的两项原因（企业或部门规模扩大、员工流出）进行深入分析，并提前制定应对策略，这就为未来的招聘活动预留了时间。

    为了打好提前量，招聘人员需要了解企业的长期、中期、短期发展规划，并对各部门人员需求情况进行预估，同时，对员工流出（包括辞职、辞退、退休等）进行综合评估和预测。当然，这些活动都需要招聘人员主动与各部门负责人、人力资源部经理，乃至企业高层领导进行沟通，而不是坐等。

    二、关于“需求解码”。通常情况下，用人部门提出的人员需求，是无法直接用于招聘工作的。这时，需要HR招聘人员对其进行再度解码，以便于招聘工作的开展。需求解码的重点包括：第一，空缺岗位的岗位职责；第二，空缺岗位的任职资格与能力要求等；第三，空缺岗位的最迟到位时间等。招聘人员可以根据企业各部门的用人需求，编制一份近期的、完整的《招聘需求计划表》。

    三、“信息发布”问题。这部分主要涉及招聘渠道问题。招聘人员在努力开发各类外部招聘渠道时，重点需要注意这样几个问题：第一，渠道的适用范围，网络招聘、现场招聘、猎头招聘、职业介绍所，每一种途径都有其特定的适用范围，不能指望用一种途径解决所有问题；第二，在努力开发外部渠道时，别忘了多发动内部员工进行推荐。尤其是一些特殊行业，更应如此。例如，一个搞IT的员工，肯定会认识很多企业外部搞IT的人士。

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四、筛选简历与面试。这两部分工作，主要是为了从众多求职者选出适岗者。为了能够筛选出最优秀的求职者，很多企业不惜花费重金设计面试与甄选流程。其实，我倒是觉得，如果从反向考虑这个问题可能更容易一些。例如，企业的招聘人员所做的简历筛选和初次面试工作可将目标设定为：淘汰明显不合格者，而非选拔最适合者。用人部门负责人面试时，就可由其选择合适，并愿意与之合作者。

    五、入职培训与考核。入职培训的最终目标有二：一是，帮助新员工快速熟悉企业和岗位；二是，让新员工熟悉企业文化，促其快速融入团队，一个不能融入团队的新员工是很难立足的，即使其工作能力符合岗位要求。入职考核的最终目标只有一个，即为招聘工作的失误提出最后的挽回机会。也就是说，如果招聘失误，将明显不符合企业要求的人招进来时，必须及时采取行动，以免给企业带来更大的损失。当然，如需证明新员工不符合企业需要，还需提供相应的证据。

    经过了培训和考核的新员工，将正式成为企业团队的一员。由此，招聘工作又将进入一个新的循环。



作者简介：

    王光伟：咨询公司咨询顾问，实战派人力资源管理学者。

    近年出版人力资源方面著作包括：《绩效量化与薪酬设计操作全案》（机械工业出版社）；《员工培训管理实务手册》、《绩效考核管理实务手册》（清华大学出版社）；《HR新人成长记：人力资源管理入门与提升》（东北财经大学出版社）。

解广业

谢谢黄总分享啊 这个招聘HR出发点不一样啊  很多的HR都是接到命令后才开始招人的吧

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解广业 发表于 2014-11-6 11:53
谢谢黄总分享啊 这个招聘HR出发点不一样啊  很多的HR都是接到命令后才开始招人的吧 ...

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