破解大公司病

Q168

作者: Keith Ferrazzi    时间: 2014年11月06日
一度，由于业务持续扩张，传奇摩托车公司哈雷-戴维森的管理层级越来越复杂，业务流程和项目也越来越繁琐。经销商们牢骚满腹，员工对公司的认同感也非常低。通过深入门店实地体验一线销售人员面临的挑战，这家公司的高管们真切了解到了公司运营的问题所在。

说起来，为新到货的T恤衫贴标签不是大公司的高管们该做的事，但是哈雷-戴维森（Harley-Davidson）的渠道战略总监迈克•佩顿偏就这么做了。去年，他在公司位于宾夕法尼亚州的两家销售网点工作了好几天，这段经历让他受益匪浅。

    在处理一项摩托车零件保修服务的过程中，佩顿获得了这几天中最深切的感悟。“我发现，经销商往往要将同一信息输入两次，两种系统不兼容导致了大量重复工作。”他指出，“如果只坐在总部的办公室里，就会对经销商的情况想当然，也就不会知道我们的系统和流程有这么的难用。”

    几年前，哈雷-戴维森的管理层就开始认识到，由于公司业务的持续扩张（2009-2013年新增118名经销商，目前仅在全美就有697名经销商），管理层级越来越复杂，业务流程和项目也越来越繁琐。尽管公司自认为非常关注客户需求，可经销商们牢骚满腹，员工对公司的认同感也非常低。

    针对这种状况，公司举办了经销商的内部交流活动，让他们互相交流和借鉴好的做法。当时担任哈雷-戴维森制造部门主管的基斯•万德尔迫切想要了解销售一线出现的问题，他决定一大早就去对经销商进行走访。

    一位经销商直截了当地向他发问：“你究竟有没有使用过系统？”万德尔承认自己没有，并表示他应该尝试一下。

    此后不久，万德尔一连好几天时间都在一家经销店工作，马上就体验到了哈雷经销商们遇到的挑战。他意识到，站在经销商的角度换位思考，这种简单的实践对于弥合公司各层级之间日益拉大的差距很有必要。

    其他几位高管也纷纷效仿。逐渐，这种做法变得流行起来，高管会在周末和节假日等门店最忙的时期到那里待上几天。最终，这种自发行为演变成了一个体验项目，员工都能报名参加。

    佩顿表示，这个项目令“员工的敬业度在过去几年间发生了翻天覆地的变化”。万德尔的确有他的一套，能够在实践中找到变通的方法，为企业带来巨大而积极的影响。现在，他已经成为了哈雷公司的首席执行官兼总裁。

    基思•费拉齐是法拉奇绿讯营销咨询顾问公司（Ferrazzi Greenlight）的首席执行官，也是《不要吃独食》（Never Eat Alone）和《谁在支持你？》（Who’s Got Your Back?）的作者。大卫•威尔基是企业高管交流平台World 50的首席执行官。