建设性批评被当作耳旁风怎么办

Q168

作者: Anne Fisher    时间: 2014年11月14日
如果某位员工对同事的反馈意见无动于衷，你可以尝试将建设性批评意见与其长期职业目标联系在一起。始终记着，只有当人们意识到某种改变有助于他们实现自己的目标时，才会做出改变。

亲爱的安妮：如果有一位重要员工对你的话总是充耳不闻，您会怎么办？我们又将迎来一年一度的年终评估，但对于如何评估我的一位下属，我却一筹莫展。他是一个团队的领导人，才华横溢，工作中表现非常出色，但对于其他人的意见，他却总是不屑一顾，甚至不给其他人公平地发表见解的机会。他的部分职责是人才培养，但现在，却没有人愿意与他一起共事，有几位颇有前途的年轻人曾对我说，如果公司不将他们调到其他团队，他们就会辞职。

    我也曾多次尝试与他谈论这种情况，可问题在于，他总是不屑于别人的意见，坚持自己的方式，而最终都证明他是正确的。所以，我很难跟他说他需要改变自己的行为，因为他总是能取得出色的业绩。我该如何让他理解我的苦衷？您有什么建议吗？——TOT

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亲爱的TOT：让一个人改变自己的行为，难度很大，这一点毋庸置疑。例如，研究显示，仅有约2%的员工反馈带来了显著的改变。有时候，保证员工有开展工作所需要的资源，或许有助于改变员工的行为，但你的问题明显与资源是否充足无关。你需要做的，应该是探究这位团队负责人如何看待自己的未来，以及他当初为什么选择领导一个团队。

    领导力培训公司Covisioning及《非舒适区：领导者如何将艰难对话转化为突破良机》（The Discomfort Zone: How Leaders Turn Difficult Conversations into Breakthroughs）一书的作者玛西亚·雷诺兹表示：“如果你重复传达自己的信息，但无论你用什么方法，对方始终没有听取你的意见，这时候，你应该提出一些能真正触动对方内心的问题。告诉他，为什么你认为现在的情况对他不利。然后确定他对这个问题的看法。但首先，要搞清楚他的目标是什么。”

    这位团队领导人是否认为自己最终将进入高级管理层？如果是，你可以指出，帮助下属发展和成长是高层管理人员的重要职责——而他要想得到提升，必须表现出自己在这方面的能力。雷诺兹表示：“关键是要围绕他的长期目标开展对话。他要想实现自己的目标就必须怎么做？要以他为出发点来解决这个问题，而不是你。”

    你目前所面临的困难，很大一部分可能是公司绩效奖励制度的后果。我们见过有人因为技术能力出色被提拔到管理岗位，最棒的销售员被任命为销售经理，软件高手被任命管理其他开发人员等，尽管这些人都缺乏成为真正领导者所必须具备的大多数或全部技能。

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如果你的那位团队负责人也是同样的情况，雷诺兹表示，你的反馈被当作耳旁风也就不足为奇。她指出：“他可能收到了相互矛盾的信息。如果他因为出色的业绩而获得表扬和奖励，这等于告诉他，糟糕的人际交往能力并不重要。但同时，你却在告诉他相反的信息。但可惜的是，‘我们喜欢你的业绩，但你需要改变自己的行为’这样的话，无异于对牛弹琴。”

假如他的长期目标只是继续目前的工作。那就找出他内心的真实想法。雷诺兹称自己曾有一位客户，她的上司抱怨她是一个傲慢自大、自诩为万事通的团队领导人，与你的那位下属一样。雷诺兹说道：“我问她为什么对团队其他人有如此高的优越感，她回答说，因为其他人都不像她那样关心能否实现卓越。但她也表示，自己之所以重视当前的职位，一个重要原因是，成为其他人眼中优秀的团队领导者，对她具有重要意义。”

    雷诺兹让她相信，她在别人眼中并不是优秀的领导者，因为“优秀的领导者善于倾听。当她开始真心倾听其他人的意见时，她才发现，其他团队成员根本不是她想象的那么愚蠢。当然，她之所以能够改变自己的行为，唯一的原因是这符合她自己的需要，与其他人的需求无关。”

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只要提出足够多的合适问题，你或许会得到惊喜。例如，你可能会发现，这个人根本不愿意领导一支团队。雷诺兹表示：“或许，他认为领导团队拖累了自己。或许他之所以对其他人的建议缺乏耐心，是因为自己不得不考虑这些建议，而这给他造成了干扰。如果是这样，让他单枪匹马才是合理的决定，将他的那些了不起的想法交给其他人来执行。”

    当然，在询问前谁也不知道会得到怎样的答案。雷诺兹说道：“只有在人们真正想改变的时候，他们才会做出改变。而实现他们自己的目标——而不是你的目标——永远是最好的理由。”所以，她补充道，弄清他的目标是“一种常识”，但“它并不是人们的习惯做法。”祝你好运。

    反馈：你是否曾说服同事改变自己的行为？哪些方法有效（或无效）？欢迎评论。