【转】人才激励管理（再释马斯洛理论）

Q168

一．人才管理误区

关于人才的管理，本书第五章人才体系中有针对性地进行了阐述，但它重点是针对人才甄选、培养、评估、调配、服务等方面的机制与管理。

关于人才的激励，在业界流行的绩效管理中，只是隐隐约约地点到为止。因为现有的理论与实践，仅是通过绩效结果而成败论英雄，期望用所谓的空中大饼来牵引与激发人的潜能与企图，并没有把针对人才的激励作为重点来管理。

事实上，上述这种传统的方式有一定的正面作用，但面对人这种主观能动性因素，它又显得空洞而无能为力，所以员工始终认为企业只是职途中的驿站，认为企业给员工的只是一份工作，员工收获的只是一份待遇。当企业与员工只是形成如此简单的劳务与利益关系时，到了关键时刻，员工就难以与企业同舟共济，大难临头时各自飞。企业花费大量成本、时间、机会所培养的人才与打造的团队，最终都要无奈地品尝为其他企业或社会作嫁衣的辛酸苦果。

特别是现在的绩效理念，过度地期望凡事都用量化来管理。而面对人，尚有大多的情形无法且不能用量化的方式进行单一化管理，而需要设法从根本上对人才进行分析、培养与激励，这才是管理之上策。


二．人的需求剖析

要从根本上激励人才，首先得了解从何激励，即要了解人的需求是什么，如果人的需求得到了满足，那么激励起来就事半功倍。

关于人的需求，可以参考马斯洛理论，当然应该加上中国式的现实层面之需求剖析，如下图所示：（图6-2）

Q168

由上图可知，以西方理念，即马斯洛理论为基础，每个需求层次在中国都有对应的中方思想缘源，而这些中方思想都是员工在企业内部的需求与关注之根源。

生理需求：如三字经中“人之初……”，即它是人类生存的本能与基础部分，与企业内部的员工需求关系不很紧密。

安全需求：在国人的思想中，就是安居乐业，为了安居乐业，员工就希望有稳定的工作，收入有保障。

归属需求：在国人的思想中，家国天下较接近，即有国就有家，有家就有归属，无国成奴，无家成浪。所以员工希望企业可持续稳定发展，企业对员工不离不弃，不要经常给员工以危机感，什么优化呀、淘汰呀，即使这些情况不会降临到每一位员工身上，但它会给所有员工心理上造成致命的创伤与打击。

尊重需求：在国人的思想中，来源于儒学的礼贤忠厚，具体到企业中，就是员工与企业、员工与上级、员工与员工要平等。员工要自主自由，员工不是小孩或奴隶，被不信任地监控。要荣誉，功劳也好、面子也好，这是获得认可的需要。

自我实现：在国人的思想中，来源于古代帝王大业的思想，即都想成就一番大业。对于企业来说，其员工的自我实现就是希望企业能够提供平台、授予权限、给予信任，以便在企业内放飞思想、成就事业。

Q168

三．人才激励

前面，剖析清楚了员工在企业中的真实需求，这样就可以有的放矢地进行人才激励，如下图所示：（图6-3）

Q168

人才激励：可以分为两大类，即内在激励、外在激励。内在激励不是那么一目了然，激励的效果不是那么立竿见影，激励的方法与技巧也相当有难度，从而被业界所忽略，但它与外在激励同等重要。

内在激励：主要包括潜能的激发，能力的培养，自我素质、定势、瓶颈的突破，自我价值与成就的实现。对应上文中人的需求分析：给平台、给权限、给信任、想要飞等。

外在激励：主要包括物质激励如提供好的待遇，精神激励如给予好的荣誉，委以重任如提供好的机会、给予好的发展。对应上文中人的需求分析：工作稳定、收入保障、持续发展、不离不弃、要平等、要自由、要认可，说白了就是薪资待遇、工作机会、晋升晋级等。

合作发展：合作发展就是让企业与员工共同参与投资、参与运营、参与分配。

不管是内在激励，还是外在激励，企业针对人才进行激励，所期望产生的价值与作用就是可以实现：把合适的人放在合适的位置，即调整人、职匹配；让合适的人承担合适的责任，即调整权、责胜任；培养人才与打造核心团队，提升个人与企业的竞争力。

为了进行人才激励，业界想出了很多方法，但其效果可圈可点。究其原因，这些激励都没有涉及到根本。那么到底采用何种激励措施才能触动到人才的根本，到底采用何种激励方法才是最有效实用呢？

我联想到天下最无私、最负责的就是父母对孩子的关爱，倘若能建立让企业成为员工自己的事业，让企业成为员工自己的“孩子”之机制。一旦营造出员工经营自己的事业、培育自己的“孩子”之氛围与环境，对人才的激励，还需要设计什么复杂、高深、多余的措施与方法吗？

沿着这种思路，假如能让企业与员工建立合作发展、追求多赢的关系，让员工参与投资、参与运营、参与分配，那么员工就成为了企业的“父母”，便会自然而然、尽心尽责地经营着这份共有的事业。

所谓合作发展，就是让企业与员工共同参与企业的投资、运营、管理与决策，共同分享与承担经营收益、亏损与风险。（关于如何进行参与投资、参与运营、参与分配，这种机制在本书第七章分配体系中阐述。）

Q168

要实现合作发展的策略，就必须遵守追求多赢的原则。

所谓追求多赢，就是要处理好企业的股东、经营者、管理者、员工等方面的利益关系，为其建立相互间合作发展的平台与机制，如下图所示：（图6-4）

Q168

股东：他们最关注的是企业的投资回报率，企业能否可持续发展，企业品牌的打造，综合效应的良性循环等。

经营者：主要指制定、影响、决策企业经营战略、方向与目标的高层管理者，他们最关注的是在企业内能否成就一番事业，个人的价值回报有多高，能否趁机树立起自己个人的品牌等。

管理者：主要指企业中、高层管理者，他们最关注的是在企业内的职业发展、薪酬待遇与自我实现等。

员工：主要指普通员工与基层管理者，他们最关注的是在企业内的职业发展、薪酬待遇与能力培养等。

建立合作发展的平台与机制：股东的投资回报，经营者的价值回报，管理者与员工的薪酬待遇，最终都落实在投资关系与分配方式上。而投资关系与分配方式，恰好是资本运作的重要环节，我在建立这个平台与机制时，就是参照资本运作的理念、模式进行思考、探索与设计。

……




    ——注：本文摘自于本人已出版书籍《HR新生代：重塑人力资源管理》。


    【作者简介】

     黄树辉，资深企业管理顾问，个人出版专著：《管理非常道：管理原来如此简单》、《HR新生代：重塑人力资源管理》；主导出版专著：理才丛书《理才布局》。