【转】反思今年安全行为观察的推行

Q168

年初的时候，领导对安全管理提出了更高的要求。首先要求推行安全行为观察，可借鉴周边客户的推行模式。于是本年度较为重要的一项工作展开了。但是在推行的整改过程中，感觉都没有到位，存在一定的改进空间。

1、安全行为观察的范围定义
安全行为观察起源于杜邦的STOP，其定义为观察对象为人的行为，所以才叫做安全行为观察。不过在推动过程中，领导引用上一家企业的经验，观察对象须包括物和环境。最后定义出来的就不算安全行为观察了，员工填写的卡片也就与安全行为观察卡不同了，更像安全隐患及建议卡。定义混淆，观察本身也就与STOP相比走上歧路了。
这一条，从目前的企业状况来讲，倒还是可以接受的，因为提供了一条员工反馈安全问题的途径。从后面的统计来看，员工对周边环境的缺陷有比较大的意见。如果这个活动仅仅关注人的话，就无法获知并改善环境缺陷了。

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2、安全行为观察的培训
确定了安全行为观察的范围和使用卡片样式之后，就需要对员工进行培训了。之前采取的方法都是先像各部门的安全员进行培训，然后各部门的安全员再像部门内的员工进行宣导教育。这样做虽然减轻了本人的工作量，但是却无法掌控各部门内部的培训效果：有没有培训？培训的内容齐不齐全？员工理解的到不到位？所以才会出现了一种情况，观察活动推行了两三个月之后，很多员工开始反映不知道如何参与和操作。结果还是需要重新培训。而这时候培训的效果和推行力度都会打一个折扣了。
理想状况：由推行人向各部门员工进行培训宣导，可以确保信息传达的准确性，不过工作量会很大。或者制定标准培训教材，然后要求各部门安全员依据教材向员工宣导培训。从信息传承以及管理角度，无疑后一种方法是更科学和合理的。

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3、安全行为观察卡的数量要求
为了让全员参与，所以制定了每个人每个月提交数量的要求。这种要求的好处就是可以强制性的让员工参与进来，坏处就是有的员工可能会为了完成任务，所以随便填一些应付。从企业员工的素质构成而言，学历较低、安全素质较低的员工需要通过强制的方式要求其参与；学历较高、安全素质较高的员工可通过建议数量要求其参与。
STOP里面特别强调部门经理等管理人员的参与，通过领导的参与，不但能够让员工知道管理层确实有在关注安全，而且能够促进员工的参与积极性。不过由于第一条内定义范围的扩大以及第二条内培训的不到位，所以大家都只认为安全行为观察就是提交一个隐患纪录。所以更多的都是在执行检查，而不是观察。如此的话，这个安全行为观察已经大打折扣了，甚至已经不能够称为安全行为观察了。
理想状况：先从管理层抓起，陪同他们定期进行一次完整的安全行为观察。然后让他们从自己的参与经验中向员工推行。

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4、安全行为观察的跟进及反馈
能不能让员工持续的参与，跟进和反馈是特重要的。之前推行中就由于跟进不到位，打击了员工的积极性。重要表现在：提交的卡片有没有被看到？反映的问题有没有整改？说好的奖励那？
以上都是各部门反映比较强烈的几个问题。这三个问题如果按照程序流程执行的话，不会存在问题，但是由于负责这项工作的人员责任心问题，所以没有执行到位。工作不到位的话，对负责任来说，是工作没完成或没做好，影响到不大。但是对于一线员工来讲，就会感觉公司都没有对这个事情进行重视，他们更不需要重视了。从而会导致这个活动的推行会越来越难。
理想状况：具有责任心强的人负责此项工作，按时、按要求完成各项统计、跟进及反馈。同时定期发放奖励，通过宣传栏或公告等形式让大家都知道，以此长期激励员工的积极性。

以上都是在推行过程前没有想到、但在推行过程中遇到的，有的问题也不是自己能够推动改善的。自己能做的就是先把问题反映出来吧，在自己的能力范围内一步一步改善，慢慢趋于完善。

dayang1982

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