穆斯克的人生值得羡慕

Q168

穆斯克的人生值得羡慕，但有一点千万别学他：微管理

特斯拉公司创始人、亿万富翁埃隆•穆斯克可谓人生赢家。他的确拥有许多值得学习的长处，但穆斯克的万千粉丝们请注意：千万别效仿其引以为傲的“纳米级管理风格”，因为这种管理方式根本就无法调动员工的最大潜能。

上周，埃隆•穆斯克在底特律车展上明确表示，特斯拉电动汽车有望达到最高的性能水平，从静止到时速60英里只需3.2秒——这完全是麦克拉伦赛车的加速水准。穆斯克还说，在他的调教下，员工们个个都很努力。
    穆斯克对《华尔街日报》表示：“如果你在打仗，亲临前线的效果要好得多。”他说，用“微管理”来形容自己还不够确切，他对员工的管理达到了更细致的“纳米级管理”。
    《华尔街日报》报道称，在特斯拉公司，穆斯克“事必躬亲，无论是日常运营，还是汽车设计的细节，他都会亲自过问”。穆斯克认为，这种描述其实并不夸张。穆斯克在他创办并运营的SpaceX火箭公司，他的管理风格也是如此。
    穆斯克是很多人羡慕的对象。这当然很好理解，这位亿万富翁结过两次婚，而且娶的都是美艳动人的女明星。他还打算在将来的某一天去火星逛逛，并且经常兜售他的“超回路高铁”理念。小罗伯特•唐尼扮演的钢铁侠，就是以他为原型塑造的。不过，在大批高管试图尝试“纳米级管理”理念之前，我们必须提醒他们：这种管理并不能发挥员工的最大潜能。

Q168

我在克莱蒙特研究大学的同事保罗•扎克认为，只有在所谓“高度信任的环境”下，劳动者的工作表现才是最好的。扎克在神经经济学研究中心领衔的的研究团队对约50家公司的5000余名员工进行了调查。他们发现，处于高度信任状态的员工的生产力要比处于低信任状态的员工高出19%。扎克解释称，“高信任状态”的一个重要方面，就是要让员工自由地“选择自己想从事的项目”。
    如果人们在职场中的自主性被剥夺，他们就会觉得自己失去了控制力，这会令他们的大脑产生一种被威胁感。这种感受将提高员工感知的压力，从而导致他们的工作效率进一步下降。耶鲁大学神经生物学与心理学教授艾米•阿恩斯坦指出：“觉得自己具有控制力，哪怕那只是一种幻觉，是保持完整认知能力的关键所在。”
    优秀的管理者通常都知道搞“一言堂”的后果。美国制动蹄有限公司总裁小威廉•B•盖文在其1949年的经典著作《自下而上的管理》中指出，要想成功地激励员工，需要的是“教育，而非说教”。
    在当今快速变化的世界中，这句经典之谈尤其重要，因为企业需要从上至下的所有人不断贡献新鲜的想法。圣母大学商学教授F•阿瑟斯•玛蒂尼兹•赫雷斯指出：“你施加的控制越紧，创新程度就越低”。在2011年进行的一项研究中，赫雷斯和两名同事研究了赌场员工在不同管理压力下的工作表现。他们的结论是：“在那些‘严格监管’的业务部门，员工往往不愿进行创新尝试，而选择尽量不偏离明确的上级决策指导。”因此，他们学到服务顾客的新方法的机会也就更少。

Q168

当然，也有一些例子显示按章办事的文化更可取。尤其是在从事那些以安全为第一考量的任务时，更需要加强对员工的管理。比如发生危机时，管理层的手腕要更强硬一些。
    一般来说，所有员工都需要有人指明方向。破解“纳米级管理”的良方并不是放弃所有管理手段，实现“垂拱而治”，而是要像古驰集团CEO罗伯特•波莱特所说的那样，为员工提供“框架内的自由”。
    克里斯•叶是Wasabi Ventures公司的一般合伙人，曾经与领英公司董事长里德•霍夫曼以及本•卡萨诺卡合著了《结盟：在网络时代管理人才》一书。他指出，最优秀的领导者“会设立极高的客户体验和产品设计标准，然后会提供详细的辅导和具有可行性的反馈意见”。
    盖洛普公司职场管理与福利事务首席科学家杰姆•哈特也认同这种观点。他的研究显示，当员工明确了他们应该负责产出哪些成果，然后被摆在一个理想的位置上利用他们的长处来实现这些成果时，员工的参与度是最高的。
    也就是说，成功管理的关键不是事无巨细，不是“过度管理”。据《华尔街日报》报道，“由于穆斯克坚持按他的路子做事，有些高管与穆斯克反目之后，主动辞职或被公司解雇”。这也符合扎克的研究成果：在信任度高的公司，员工的工作满意度和人才保留度会比信任度低的公司分别高出70%和69%。因此，一名管理者必须要在“钢铁侠”和“隐形女”之间找到最佳平衡。
本文作者Rick Wartzman是克莱蒙特研究大学德鲁克研究院的执行董事，曾出版五本著作，他目前正撰写的一本新书，其主题是二战后美国雇主和劳工之间的社会契约变迁史。