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供应链中的精益思想
从JIT的拉式生产模式中我们自然的想到，把上游的供应商和下游的客户都想象成扩展了的生产线中的工序，也运用补充信号拉动扩展了的生产线的运行，我们就把精益思想延伸到了整个供应链中。
但供应链中的供应商和客户由于地理位置以及管理方式的差异，不能完全按工厂内部的生产线那么对待，比如说，缺货信号/看板如何到达上游供应商？
供应商的能力如何反映在整个供应链的计划中？等等。因此，要想使精益思想能在供应链环境中实现，除了精益生产的基本原则保持不变外，还要结合供应链本身的特点，
供应链中的各个参与者共同协作，对最终客户的需求作出一致的反应，才能使供应链具有灵活、低成本、高效率地满足市场需求的能力。可以从以下几个方面来考虑精益供应链的特点：
第一，计划对整个供应链的可见性。精益生产的特点之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来，这是由于拉式生产方式所决定的。
这样能更好地提供客户服务，例如，某道工序由于故障需要维修，就很容易知道将会影响那些客户订单，从而提前与客户沟通协商解决。
这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的，但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。
第二，计划的快速反应能力。在单个工厂内部，客户订单和生产线的变化都是通过看板信号反映到上游工序的。
上游工序只有等到看板信号到达时才知道下游的变化情况，也就是说，信息流的到达和物流的产生是同时的。这种做法在单个工厂内部是可行的，并能很好的控制WIP。
但是，在供应链环境中，这种做法将会造成计划延误。例如，客户订单发生变化时，这种变化逐级向上游反映，当反映到上游供应商时，已经造成了很多的时间浪费。
所以，在供应链环境中，当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有参与者知道，这样可以极大的提高供应链的反应能力。
利用INTERNET技术，信息流完全可以和物流分开，而进行独立的控制和处理，从而达到上述目的。

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第三，有限能力计划。精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出，尽量避免造成生产线上的库存积压，这也是拉式生产的实质所在。
要做到这一点，就要求供应链中的每个参与者都必须以有限能力执行计划，任何以无限能力为假设的计划系统，如MRP都是不合适的，
它必然会造成整个供应链环节上的库存积压，增加了供应链的成本，反过来也降低了供应链的反应能力。
第四，动态采购。在单个工厂内部，也会面临计划的过程中做选择的问题，例如，是否用替代工作中心？是外加工还是自制？
但工厂内部的选择大多是小范围的，并且选择的分支是相对固定的。但在供应链范围内，每个参与者都面临着更多的选择，即选择上游供应商。
在老式的计划模型如MRP中，这是不可能做到的，它至多也只能按照静态的信息来做选择，如优先向等级高的供应商采购等，等到实际发现供应商能力不足时，
才会匆忙的考虑向另外的供应商采购，而这往往是以客户服务质量为代价的。
利用现代的计算机和通讯技术却可以做到早在计划的过程中就明智的选择供应商。
例如，上游供应商可利用WEBSERVICES作为服务的提供者，而下游供应商也可利用WEBSERVICES作为服务的使用者，通过标准的INTERNET协议，
自动地在对每一个客户定单进行计划的过程中对上游供应商根据预定的规则（成本、交货速度、供应商等级等等）实时的动态地作出选择。

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第五，开放的思想。每一个制造商都是某些供应链中的一个成员，它和供应链中的所有参与者一起协同工作，目的是为最终客户提供灵活的、低成本的、高质量的、准时的服务。
要达到这个目标，通过以上的讨论得知，最重要的一点就是要保证供应链上数据的公开性。
利用现代先进的计算机和通讯技术实现这一点是可以的，但由于供应链中各个参与者的管理模式和习惯不同，有些参与者可能并不希望或不习惯把自己的数据对整个供应链公开。
这主要是由于在老式的生产管理和运营模式下，企业的一切活动都是以自身为中心展开的，这在以产品为中心的市场环境下是可以理解的，由于顾客的需求比较单一，
企业只要围绕自己的产品下功夫，例如，提高设备利用率，降低能耗，提高产品质量等就能很好的满足市场需求。
但是，在今天瞬息万变的市场环境下，供应链中所有的企业都应该把活动的中心从自身转移到客户身上来，因为，无论你的产品质量多么好，如果它是过时的话，是永远不能产生效益的，只能是浪费。
只有当供应链中所有的参与者都对客户的需求作出一致、公开、准确的反应时，供应链的功能才能充分有效的发挥，也可以说它是一个高效率的、低成本的、灵活的供应链。