【转帖】精益管理六大陷阱

Q168

1
精益就是做几个项目

　　持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。

　　这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有安灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结实施精益的三重境界：工具、系统、文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业常青的基础。

　　企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重，而精益文化中把尊重人放在最根本的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。参观企业，可以发现几乎所有企业都会理念和口号写在墙上，也都有以人为本之类的表述。可是，当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资、长时间加班、五险一金不按时缴、安全事故不断、以罚款进行员工管理等等。

　　在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。

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2
精益只是管理层的事

　　很多企业实施精益往往是从培训开始的。一家民营企业的总经理曾说：“参观了精益标杆企业之后，我觉得自己的工厂简直是一团糟，究竟该如何推行精益呢？”

　　总经理重视的结果是各部门的经理和都参加精益培训。但是，当我提出应该让工人也参加，至少让一线的班组长参加时，经理的反应是只要管理层明白就可以了。类似的情况是普遍的：认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。

　　其实，精益推行成功需要全体员工的参与。成功企业的经验是企业高层身体力行实践精益原则，在行为上作表率的同时，鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人，争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。因此全员参与是持续改善的法宝。

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3
没有授权

　　一家几千名员工的装配型企业的制造总监曾抱怨说：“老板每次开会都会提到要持续改善，他再把相关的要求向下级经理们传达，可是大家都没有什么行动。其最根本的原因在于授权不够。比如，即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清洁用的扫帚，也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批，送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购，至少需要3周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善，等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后大家都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不给自己找麻烦了。”

　　营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善并不总会立刻见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，员工就不会积极参与。

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4
精益就是在生产线上实施改善

　　某公司的董事长在参观其他企业之后，希望把装配线从直线型改为U型，以大幅度提升人工效率。经过专业咨询之后，该董事长十分惊讶。因为想要成功运转U型生产线，必须在改善生产线的同时，全面改善仓库管理、来料质量、生产计划等。

　　他就只看到了别人精益成功的一部分。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购、人事行政、财务等支持性部门也需要深度的参与。


5
精益是一次成功的事

　　很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失。

　　原因很简单，精益不是一次性就能取得成功地，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。

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6
精益就是工具的应用

　　看板、安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面。如果企业只是醉心于这些方法的应用，可以在短期内获得一定成效。但是，若要让企业的管理更上层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。那些从优秀到卓越的企业无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身企业和行业特点的管理系统。伟大的企业如福特和丰田，他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。

　　管理学大师德鲁克说：“管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。”希望企业在追求精益时能够跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。