【转帖】精益生产的核心目标是加强流动

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流动，直观的说就是让物料不停地从一个工序（或工作中心）转向下一个工序直至顾客手里。只有在这种状态下，整体的生产效率才能提高而同时降低成本。而且流得越快也就是从投入到产出的时间越短，意味着交货周期的缩短和满足顾客的能力越强。相反的，如果过程中出了问题，无论是因为物料，设备，品质状况还是因为安排或计划导致的提前/过量生产，都会使工序间的在制品逐渐累积，物料的流动逐渐缓慢或停滞，接着就会发生交期无法满足以及生产费用上升等表象。
很多人都认为精益生产发展到现在有两个典型的代表性生产体系， 一是福特的“T型车”流水线，另一个就是TPS的看板生产体系，他们本质上都是追求加快生产的流动性，而由于市场环境的变化，基于不同的前提条件，而开发了不同的生产模式。
具体来说：采用福特的流水线的前提是大量单一的产品，其工作原理（或精髓）就是在两个工序之间通过空间限制在制品，从而防止物料过早或过多的涌向工序，现在回想起有些企业里大量的物料在产线上成堆滚动景象就想笑。
随着社会的发展，人们需求多样性的增加，福特模式的前提变了，丰田就没有办法直接采取福特模式。因此，大野耐一就开发出了超市和看板系统以及均衡生产等一系列精益工具，这些方法的核心都是加快生产流动（缩短生产产出时间）并限制在工，丰田的创造在于通过周转容器和看板数来限制工序间的库存以及过量生产的。

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不过，正像福特体系依赖于大量单一产品的前提一样，TOC制约法的发明者高德拉特博士就认为TPS 系统依赖于以下三个前提条件：
1）生产环境的稳定，相当长一段时间内产品和工序不发生重大变化。
2）每种产品一段时间内的市场需求非常稳定。
3）最难的是各品种（或订单）需求的总量带给各种资源的负荷是稳定的。
而这三条都和产品设计以及市场营销有关，是生产系统自身难以解决的。我们也可以发现，汽车行业要做到以上三条还相对容易，而消费电子行业，包括大小家电行业等都面临着越来越短的产品生命周期，新技术层出不穷的局面。显然，这个时候照搬TPS的体系也会成为问题。所以，在有的企业里一些管理人员会对咨询顾问说“我们的企业有自己的特点，不能照抄照搬”这样的话可能是有一定的道理的。
作为咨询顾问需要明确的是追求精益生产效率的核心就是加强生产的流动性，限制在工库存的累积，关注的是整体效率而非局部效率(局部效率是可以并且有时是必须牺牲的)。选择性的，综合性的或创造性的使用精益工具，帮助顾客创造出适合顾客的生产模式。也许为了达成核心目标，我们的项目范围有可能涉及到整个供应链，包括设计以及供应商领域的改造。这才是真正有价值的咨询，而并非自己过去工作经验的简单传递。