学习指标在绩效管理中的应用

Q168

有篇比较有名的文章《怎样练习一万小时》讲授了如何刻意练习的必要性。教学的“刻意练习”实践，就是通过强化辅导，为学生分解更明确的小任务、小目标，沿着这条学习路径走，就能够达到既定的目标，相当于在过程中设置多个里程碑（milestone），并且还铺了石板（工具和方法），因而这条路就更好走。所以说苦学一万小时固然重要，善用方法、善于向他人借力的巧学更为重要。

    绩效管理中也有类似的应用。通常我们设定绩效指标，大多是结果导向，所谓过程指标也是针对中间结果，再加上工作计划形式的任务考核项。工作计划勉强可以包含工作方法，如果其上级用心辅导的话，但往往很难做到。因此就引入“学习指标”，詹姆斯W.史密(JamesW.Smither)主编的《绩效管理：从研究到实践》中就收录了相关文章（第三章：目标设置理论在绩效管理中的应用），文中指出针对“复杂性工作”，需要制定更细化的“学习指标”如此更有利于衡量其绩效表现。

    何谓复杂性工作？先看看什么是简单工作，比如车间工人，他们的业绩很好衡量，比如加工工件数（计件或计时工资）、工件质量（过程检验及入库检验等）、生产成本（材料损耗、设备停车、废件、工具损耗等）、上工时间等，这些指标都比较容易量化，能真实地反映工人的业绩。

    再来看复杂性工作，一般针对知识型员工，比如绩效专员，其业绩好坏很难用简单的指标衡量，因为工作有阶段性，并且工作质量要通过绩效管理体系完善的程度来体现，以部门绩效指标完善这一重要工作为例，直接考核的话缺乏明确标准，采用学习指标就很好解决了：1.明确公司级重要工作；2.绘制公司战略地图；3.梳理各部门重要工作；4.确定部门绩效指标；5.汇总配套的重要工作举措。工作流程清晰了，也能判定工作完成的进展、卡在哪个环节了、需要提供哪些辅导、其短板在哪个环节，等等。

Q168

再比如销售人员，制定结果指标很容易，如销售额、毛利率、销售费用率、应收账款周期，但有了目标业务员就知道怎么做了吗？大多数人还是不清楚。制定学习指标：销售配比（多少来自老客户，多少来自新客户）、每季度开发几家客户、开发一家客户要做几件事（收集潜在客户名单、筛选、按容易程度分级、确定各级客户的拜访次数、优化拜访话术、需要公司哪些支持等等）。如此，业务员还有借口说不知道怎么做吗？管理者也能清楚地了解手下业务员的工作进展，而不是等到销售业绩数据统计出来后，再去批评、指责。

    以往我们做绩效咨询项目，在绩效指标设定上总有许多困惑，其实源于对复杂性工作的识别不到位，并且忽略了绩效管理循环的计划、辅导环节。学会使用学习指标，更重要是教会客户使用学习指标，许多问题就迎刃而解了。

    绩效作为人力资源管理的核心模块，一直以其相对困难著称，同时也是和其他部门共同合作较多的模块。绩效实操过程中很多方法值得反思和考究。

    PS：按照我的咨询体会，绩效的学习一定要深入实践和专题学习


作者简介：

    陈勇，上海交通大学MBA，上海谦启企业管理咨询有限公司总经理，千集网络学院创始人，中国YBC（青年创业国际计划）创业导师。历任正略钧策管理咨询合伙人、九州通医药集团企管总裁，为近百家企业客户提供过咨询服务。