你是否在为一家伟大的公司工作？

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每当《财富》发布“最适宜工作的100家公司”年度榜单的时候，人们往往对上榜公司无与伦比的工作环境和五花八门的福利艳羡不已。但超越这些表象，真正让员工快乐的本质：是公司文化。
《财富》杂志一年一度的“最适宜工作的100家公司”榜单，为我们如何从整体上看待公司文化提供了有用的观察角度。大多数人会草草翻阅杂志或在电脑上不停翻页，只看那些美食大厨、午休室、瑜伽老师以及其他代表“伟大”工作场所的图片和夸张的描述。
    尽管如此，真正“最适宜工作的公司”都有正确的公司文化，而且它们不止是“极好的工作场所。”
    《财富》也意识到了这一点，并委派了一名高级作者为这些公司能够入选“最适宜工作的公司”提供佐证，这些佐证与它们提供的令人瞠目结舌或垂涎三尺（比如谷歌的淡紫色山核桃玉米面包）的员工福利无关。
    《财富》记者杰奥夫•科尔文写道：“令人印象深刻的福利，并非任何一家公司入选榜单的理由。伟大工作场所的本质在于：一种内在的精髓，一种决定公司特质的不可或缺的品质。”
    从个人角度而言，“最适宜工作的公司”榜单总是让我非常兴奋。《财富》数十年来一直根据“多少”（收入、市值等）来跟踪公司，同时也在努力衡量工作场所品质中更人性化的优点，这种方式始终令我印象深刻。
    入选《财富》杂志“最适宜工作的公司”榜单意味着，一家公司走在正确的轨道上。这表明，这家公司关心员工，欣赏他们的热情，希望让他们在工作场所感到舒适。瑜伽课和美食都是为了更人性化经营进行的投资，是向正确的公司文化迈出的一大步。
    《韦氏词典》2014年的“年度热词”——即在词典网站上搜索最多的词汇——便是“文化”。研究文化是目前的一个主流趋势。原因何在？因为在当今相互联系日益密切的时代，我们可以更深入地研究一家公司，了解它的过去与现在，讨论其行为，甚至敦促其做出改变。

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想想当一家机构出现某种错误时我们的反应。人们不再习惯于接受肤浅的解释。当一名学生在大学校园遭遇性侵，或一名手无寸铁的平民被警察杀害时，人们会谈论“**文化”和“警察文化”。我们希望了解启迪个人思考的更大背景，以及推动个人行为的力量。我们开始明白，态度、行动、心态与信念均源自我们作为集体角色的内心深处。
    我们不再对坏苹果感兴趣，而是对长出苹果的树更感兴趣。“文化”之所以成为年度热词，是因为我们希望得到更深层次的解释。尽管当事情发展顺利的时候，我们不会下意识地问同样的问题，但事实上，我们应该如此。在某些领域，例如体育运动中，这种改变已经开始。
    圣安东尼奥马刺队创造了职业篮球历史上令人难以置信的、罕见的连胜纪录。虽然其他球队希望复制这样的成功，但聪明的球队并没有选择挖走马刺队的明星球员，而是尽最大努力改造整个团队系统（包括如何招聘，如何物色优秀球员，如何指导球队，球队预算，训练，比赛，招募自由球员等），竭力模仿以无私分享球权著称的马刺文化。虽然不可能完全模仿马刺队的文化，但通过效仿马刺队，亚特兰大老鹰队已经成为今年NBA常规赛的领跑者。

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组织文化如同一个人的性格。赫拉克利特曾经说过，性格决定命运。就像一个家庭无法模仿另一个家庭一样，没有公司能够完全模仿其他公司的文化。经商的核心就是通过做别人无法模仿的事情来获得专属优势，不是吗？而文化可能是一家公司最差异化的资产，因此，公司领导者是否应该更用心、更认真地考虑如何塑造、培养和扩大公司文化？不过，一旦涉及公司文化，我们往往就被困在如何塑造和管理诸如福利、津贴和工作场所等公司文化的表层区域。

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尽管如此，重视文化依然是一个很好的迹象。“最适合工作的公司”榜单记录了那些关心员工，并且在人性化管理方面取得重大进步的公司。但企业界的各位同仁还需要继续努力，还要去完成艰难的文化建设工作。
    第一步是进行“大扫除”，抛弃过时的旧思维模式。
    “多少”这个问题一直在困扰着企业、政治和我们的个人生活：我们可以将多少收入记入这个季度？可以承受多少债务？可以实现多大程度的增长？
    但在这样一个日新月异，联系日益密切的世界中，通过扩大生产、加大开支或增加销售已经无法保持竞争优势，因此，有关“多少”的问题已不合时宜。所以，我们不能条件反射般地询问“多少”，还应该有更深入地思考。不仅要问“我们可以为新午休室提供多大面积？”还要问“我们的公司有多透明？”或者“我们的决策过程有多公平？”如果你的公司真的是一个“适合”工作的地方，你便不能仅衡量“多少”，还要衡量“如何”创造出能够体现信任、合作、乐观与自由等人类深层价值的组织、社会、机构和公司。

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一家处在增长期的研究机构告诉我们，这件事现在变得越来越重要。
    科尔文在文章中提到沃顿商学院的一篇分析报告。该报告显示，在《财富》最适宜工作的公司榜单（1984年至2009年）中，许多上市公司每年的风险调整后收益率超出预期3.5%。我执掌的LRN公司对“如何”指标的研究显示，在拥有高度信任和价值导向文化的公司，93%的员工财务业绩优于竞争对手；而在低信任度的公司中，仅48%的员工有同样的表现。
    如今，许多机构已经开始指出工作环境与文化的重要性，比如四大会计事务所、科技巨头、顶级商学院、商业刊物，甚至还包括词典出版商。但承认好的工作场所的重要性相对简单。任何人都可以买一张乒乓球桌放在休息室里，或在周五运来一车啤酒。为公司建设合适的文化需要经过多年努力，因为你必须从头开始，自己去建设文化的每一个方面。致力于建设合适公司文化的领导者，最好做好吃苦头的准备：这并不是个容易的过程，也不是胆小者能够承担的任务。

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但我们可以并且必须深入思考。我们的集体思维与行为大多只涉及文化的表面；核心应该是员工与公司的文化。一个好的工作场所无法保证公司与客户、投资者、社区和环境建立良好的关系。好的工作/生活质量（这几乎所有人都想要的）也不见得能够带来高质量的员工-雇主关系。因此，我们必须提一些会令人不适的深层问题：我们的公司有多高的可信度？我们如何在公司内传播和灌输一种价值观？
    诸如《财富》“最适宜工作的公司”榜单这类努力让我们知道，除了收益、股东价值和市场份额，我们还有其他方式来衡量一家公司。既然我们已经开始从其他角度衡量公司，不妨直接触及核心问题。建设“合适的”公司文化需要我们承认和衡量“合适的”基础元素，例如：
    • 能激励员工和促进文化的组织目标；
    •能激励员工和提高员工行为的领导者；
    • 最人性化和最可持续的公司价值，即承认公司是一个更深层次的人类事业，需要员工和利益相关者通过健康持久的方式共同努力；
    • 可带来信任的行为；
    • 承认建设合适的文化需要经过一个漫长的过程，这个过程值得我们要求公司员工为之做出贡献、表达忠诚。

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使用一种带有目的性、战略性，并经过深思熟虑的方式管理文化，要求我们触动人类的本质，即从根本上持续促使我们每天早上从床上爬起来，引导我们过好每天生活的动力。建设或重建公司文化没有捷径。你不可能召开一次研讨会或张贴一张海报，便认为万事大吉。亚里士多德说过，人的优秀是一种习惯，而不是一次行为，这种说法同样适用于公司。最终的赢家必须开始培养和加强这些好习惯，因为大多数公司现在都知道如何创造好的工作场所。最好的公司之所以能够脱颖而出，是因为它们的领导者知道，一个好的工作场所与一个合适的工作场所是有区别的。

    本文作者多弗•塞德曼为LRN公司首席执行官，该机构旨在帮助公司培养价值导向的文化与领导力，加强道德与合规工作。他还著有《成功企业的尺度》（HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything）一书。