获取资源解析——领导重视三部曲

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自入行做精益生产，做项目进度把控，兼职做精益执行顾问，网络间同行做经验分享，几乎有两个原因覆盖了所有失败的案例：①领导不重视，②未能营造出全员参与的氛围。去年做了一个案子目前看来比较成功，在这两方面上我也做了一些思考，下面从三个方面分享一下我对“领导重视”的认识。
一 领导为何不重视
回答此问题前，先思考另一个问题，领导为何要重视？从TS16949体系开始，领导作用就被提上日程，领导重视的重点是帮助项目/模块/工具推行确定信心，协调资源，但后来被泛滥了，人们已经忘却了流程，只知道有事情找领导，当然领导也很享受这种被追捧的感觉，就这样导致了很多中小企业，领导重视成了所有结果的前提，领导也比较无辜的，毕竟领导的精力和思维宽度也是有限的，不能也不可能关注到所有管理环节。
那问题又来了，领导该不该重视？领导该重视什么？这是个好问题，领导是公司资源的一种，负责部门整体业务的规划和策划(此处一般都指大领导)，还负责一些核心项目/模块，以便于核心项目的整体进度受控。
作为一名项目推进人员，需要反思：
①站在公司的立场上评估一下，我负责的项目/模块是不是核心模块，需要领导调动多少资源来协助我完成，是不是自己要详细评估一下(每个管理者的个人能力和擅长的项目不同,常常会导致因为会xx,所以推行xx,要时刻警惕为工具而工具的现象发生)；
②领导认不认为我负责的模块是核心模块？
③如果我负责的项目未和公司战略发展挂钩，未和部门今年重点指标挂钩，如何给领导洗脑，让领导觉得你的项目非常重要（这是一种人才必备的能力）；

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领导重视体现的是一种集权和分权的思维，我曾服务的一家公司老板还在公司管工艺，60几岁的老头，身价几十亿，企业规模如此之大，自身还要审核每日的工程/工艺变更，这样的企业能持续多久？要那些工程经理/工艺经理干什么？
还是那句话，领导也是公司资源，除了公司特别重要的事情，领导在做项目资源协调的时候，可能有轻有重，所以才有了很多部门领导喜欢跑总经理办公室抽烟的故事，一支烟的时间，随便说点什么都行，为后期更快的获取资源做铺垫，如果项目不是很关重，那么一定要让领导觉得你很重要，你做的事情自然也就重要了，这种爱屋及乌的思想，在国内的企业传递的很广，且经久不衰！
结论：①领导觉得你负责项目的重要程度没有达到他关注的度；②一两次索取资源没有的得到认可，你自己放弃了，你从内心深处没有真正的渴望去索取“领导重视”这个资源（一个合格的领导，即使觉得事情的重要程度没达到他关注的地步，如果有一个员工持续的汇报情况，持续的索取资源，领导是愿意关注这个事情的，领导的关注本身就是一种重视。）
二 如何让领导重视？
以下分享纯属个人观点，因为领导是人，理应很多方面存在不同，相同是不可能的，所以也没有通用的技法可以来谈。
咨询公司的套路：这几年负责过一些案子，咨询公司一般以项目的方式介入，我基本代表公司方和咨询公司接洽，发现有些咨询公司确实有套路。
①高端峰会：项目前期，咨询公司一般以各种高端的噱头组织各种会务，届时邀请国内的重量级人物（比如发改委）发表讲话，释放一个信号，一般的主题是转型升级，参会人员基本非总及董，这种盛宴下，找一些好的企业分享管理经验，形成一种赤裸裸的羡慕，老板都是要面子的人，这一招基本能搞定1/5领导，立马下定决心，跟着行业趋势走（最初级洗脑）；

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②标杆参观：找一些管理到位的企业进行参观，组织为期三天到五天的参观，然后做一次反省会，７０％的领导会若有所思，有的甚至会痛哭流涕，觉得这么多年白干了，好的企业就是应该这样，这个时候基本上2/3的领导已经被拿下；
③同行业学习（对标学习）：此处会让企业管理者更觉得找到了方向，去参观的时候，好的公司再讲讲发展思路，改变历程，各种心得、心灵鸡汤灌下去，基本就全部拿下了，这里面咨询公司会给你分享一些话术：贵公司做不做不重要，重要的是xxx企业也做了（管理者心态：对手做了的我们必须做，而且要更快更好）。
通过①②③步，公司领导在项目初期基本就非常重视推进项目了，然后随即决定签订一个较昂贵的合作合同，到了后期，领导已经被捆绑在高价的合同上，必须要给公司一个交代，所以领导会主动协调各种资源。
公司员工的套路：公司员工可用的套路其实是不多的，在企业里，如果要获取最高资源其实是有风险的，外企绝不容许，国内企业容许偶尔发生，除非你的职位是最高领导者直属，
①一支烟拜访：最简单粗暴有效的方法（很多领导学会了抽烟），去了点支烟汇报下近期的工作情况和下一步的想法，请求领导指示。讲一些有哲理的小故事，引导到企业现实管理中去，让领导感悟管理的魅力（之前一家企业的工厂经理长期让我帮他买烟，买回来后我蹭一支烟，然后聊一会天，我常讲一些没有边际的故事，比如工厂道路有个坑，库房多层监控之类的故事，总之还是比较有趣，领导用我分享的故事公关了他的领导，然后我成了领导的忠实下属）

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②编写牛逼的方案：领导重不重视你推荐的项目，和你的水平也有很大的关系，做一个漂亮的方案，解决掉公司／部门目前的一个大问题，而且你对项目的成功有几层把握，决定了领导的重视程度，如果方案能搞定一个大问题，且领导觉得你有九层把握，只要不傻的领导都会鼓励你做这个项目，怎么可能不重视，所以打铁还需自身硬。
③树立自身的地位：在日常的工作中，展现你的工作思路，让领导放心，以后你提出的项目，领导也会觉得你是深思熟虑过的（实际也应该是这样），自然会全力支持你的工作，当然有重要的项目，领导也会让你负责（负责是相互的）。
④客户的力量：目前很多工程师在用，这是一种高效且无耻无底线的方法，工程师想推行的事情如果得不到领导的支持，客户要求就是一个最好的途径，客户的工程师以上帝的名义要求追踪着公司内部的各种事项，这是极不正常的一件事，但是却显得如此的合理，奉劝大家不要学习此条，这样会把公司内部问题，上升到供应链问题，涉及到公司的名誉形象和将来的市场份额，此处应设为禁区。
个人评价：一支烟的拜访最高效，梳理自身的地位长期有效。

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三 领导如何重视
这也是个大问题，年末酒会常会发生这种情况，常有员工酒后发声，如果领导当时再重视一下这个项目，结果绝对要好几倍，领导常会说一些习惯性的假话一代而过，领导确实不知道自己哪里没做好，自己明明很支持这个项目了，最后兄弟们还这样说，心里也是有难言之隐啊！
领导究竟应该如何体现自己对项目的重视？
１、这个应该项目经理负责想清楚，自己在什么时候需要得到什么方式的协助；
２、领导要掌握一些常规性重视的表现形式，如下（个人观点）：
①大会前有意识询问项目进度。会前当众询问进度及后期的打算，远比开个专题会有效果。参会的人都是管理者，都知道领导真的在意什么，领导重视在这个环节体现的最真实（在他人面前体现重视）；
②频繁召见各位下属，询问各位对项目的看法，可能有人在领导前会抱怨此事，但是最终下属都会明白领导重视此事，会形成侧面的支持；
③询问项目经理项目进度，讨论项目细节（什么细节都可以），这是对项目的肯定，也是对项目经理的肯定，项目经理一定会卖２００％的力来实现这个过程，因为这就是价值；
④适当的时候申请一些奖金，张贴展示，认可各位项目推进人员的成果，会确定推进的信心，项目不成功的时候更要给员工打气；
⑤运用科学的方法管理项目，在领导办公室建立项目进度看板，项目经理随时负责跟新，保有领导直属汇报的权利，这样都有利于在项目关键时刻能得到领导的支持。

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项目规划和监控是项目经理的职责，包括规划项目资源，取得领导支持是一个沟通问题，也是一个技术活，这是现代人才必备的技能，如果领导知道重视一个项目的成本如此之低，我相信没有一个领导会犯傻，领导都是有境界的。
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Ｂill自编 2015年5月19日