与不同个性下属相处的智慧

友谊的真诚

一、怎样使用有个性的下属
有个性的下属，通常是指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人。这些人由于具有某一方面的能力或优势，往往不大容易驯服，容易与领导“较劲”，甚至偶尔给领导制造点“麻烦”，令领导颇感棘手。如何驾驭有个性的下属，扬其长、避其短，使他们服从管理、听从召唤、为我所用，是摆在领导面前的一个难题。


（一）把握个性，给有个性的下属一片天
有个性的下属优点和缺点都比较明显，一方面他们很少人云亦云、言听计从，另一方面又具有一股傲气，往往表现为我行我素、自以为是。当领导的一定要摸准有个性下属的性格、脾气，洞悉他们的心态、情感，明确他们的愿望、要求，在此基础上采取相应的对策。一要尊重顺应。有个性的下属往往服软不服硬，在他们不驯服时，当领导的不能训斥压服、颐指气使，要注意“顺毛”。安排任务多用商量的口气，给他们以尊重感；平时多沟通交流，密切思想感情；掌握他们的思想脉搏，有的放矢地做好工作。二要宽容包容。对有个性下属的“冒犯”要有容忍之心，对他们的工作失误要有宽容之心，对他们的缺点要有包容之心。要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，用信任感化他们，用真情打动他们，用人格赢得他们的尊重和信任。三要多加帮助。有
个性的下属由于性格上的原因，在工作、人际关系、生活上可能会遇到许多难题，产生诸多的烦恼。作为领导，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，多为他们说话、做解释，使他们拥有融洽的人际关系。四要积极引导。对有个性的下属既不能以权势使他们屈服，也不能一味迁就，由着他们的性子来。要做好诱导工作，属于脾气上的问题要尽量容忍，属于性格上的问题要引导他们克服，属于品性上的问题则不能迁就，该批评时绝不含糊，但要注意方法，把他们的性格脾气与人品区别开来。


（二）用其所长，让有个性的下属多露脸
有个性的下属工作上往往有一手，思想上有主见，对上不唯唯诺诺，渴望有用武之地。作为领导，要善于用其所长，为他们施展才干创造机会、提供舞台。一要大胆放手。有些领导因担心有个性的下属捅娄子而把他们给晾起来，因害怕他们不服管而冷落他们，这是不明智的，也是导致许多有个性的下属“怀才不遇”，对领导产生抵触情绪、埋怨心理的重要原因。作为领导，要排除非议重用他们，多给他们压担子，放手让他们独当一面，出了问题要勇于替他们担担子，使他们无后顾之忧，从而增强他们的配合意识和服从观念。二要量才适用。人才贵在适用。领导要根据有个性下属的性格、脾气、特长，把他们放到合适的岗位上，让他们崭露头角，大显身手。三要留足面子。有个性的下属大都争强好胜，好发表见解，难免在工作、为人、说话上出现一些纰漏。作为领导，要保护他们的积极性，不能因为他们爱提意见、发牢骚、“顶牛”而疏远他们。要做到在工作上信任、感情上贴近、生活上关心，多鼓励、少指责，多正面引导、少动辄训斥，以增强他们的自信心。


（三）满足要求，使有个性的下属有盼头
每个人都有自己的欲望，但欲望有合理和不合理之分。对有个性的下属提出的要求，领导既不能置之不理，也不可一一答应。要认真分析，区别情况，尽量解决。一要关怀爱护。有个性的下属最大的愿望是渴望成才，发挥自己的才干，实现人生价值，得到社会的认可。领导要在成长上帮助他们，在待遇上关照他们，在提拔上想到他们，使他们感到跟领导干有奔头。二要解决问题。帮助下属解决思想、工作、生活上的实际问题，既是领导的应尽之责，也是赢得下属信赖的重要因素，更是驾驭下属的“润滑剂”。对他们的正当合理要求，要尽量予以满足，以激发他们的工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，消除他们的怨气；对无理的个人要求，要理直气壮地拒绝，断绝他们的非分之想；对提拔上的要求要通盘考虑，一碗水端平，使他们感到领导即使不满足自己的要求，也有充分的理由。三要铺平道路。有个性的下属一般不愿与领导套近乎，有时甚至经常与领导的意见相左。有些领导便认为他们不听话、不服管而让他们坐冷板凳，这是很有害的。当领导的要消除偏见，为有个性的下属当好铺路石，搭好成才的台阶，使他们感到跟领导干有盼头。四要经常敲打。对有个性的下属要及时提醒，防止其忘乎所以，使他们时刻保持清醒的头脑，从而正确对待自己和别人，摆正自

己的位置，增强服从意识。

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二、如何驾驭傲慢的下属
俗话说，“人上一百，形形色色”，并不是所有的下属都是顺从、服从领导，积极执行领导意图的，下属中不乏傲慢之人。傲慢的下属，大多有某些特长，有一种超过他人的优越感，常常表现为自以为是、盲目自信，说话硬中带刺，做事我行我素，对领导、对同志不属一顾。其缺点如不能及时得到矫正，一是不利于管理，容易因其在执行任务中闹情绪而给整体工作添乱子。二是会影响同志之间的关系，破坏团结。由于傲慢的下属常常自命清高、目空一切，久而久之，大家就会疏远他、排斥他，影响单位的整体合力，甚至还会导致其自我孤立，成为其成长进步的障碍。因此，掌握傲慢者的个性特点，并学会一些矫正其缺点的方法，将其才能转化为积极的因素，是每位领导所期望的。
（一）要教育引导，不要听之任之
傲慢者之所以傲气十足，主要是对自身的长处和短处不能正确认识和对待。他们往往用放大镜来看待自己的长处，而对自身的短处却视而不见，甚至把短处也误认为长处，陷入盲目的自满自足之中。对此，领导不能因其有傲的资本而娇之惯之，更不能因对其不满而冷淡疏远之，而要下力气教育引导其辩证地认识自己，既要使他们看到自己的长处，又要使他们看到自己的短处，同时还要使他们深刻认识到对自己的长处沾沾自喜、傲气十足本身就是短处。

（二）要用其所长，切忌压制打击
一般来讲，傲慢者大多有一技之长，且是某个领域的佼佼者，所以，要视其所长而用之，不能为了压其傲气而将其撂在一边不予重用。须知，这样做不仅不能使其正确地认识自己的不足，反而会使其产生一种越压越不服气的逆反心理，说不定因此而与领导结下难解之仇，增加管理工作的难度。所以，对待傲慢者，不能有偏见，要尽量发挥其长处。傲慢的下属意气用事、目空一切的一个重要原因在于自己的才能不被领导重视、不能充分发挥，自身的价值得不到完全的体现。因此，管理者用其所长，让其感受到领导的重视和关爱，这样既有利于傲慢者个人的成长进步，也有利于单位的全面建设。


（三）要有意用短，善于挫其傲气
金无足赤，人无完人，任何人都有长处也有短处。傲慢者也并非万事皆通、样样能干，只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃而已，他们在其他方面可能不如别人。因此，欲消除傲慢者的傲气，就要设法让其认识自己的不足，最好是在无他人的场合下，给他安排一两件他做起来比较陌生又比较吃力的工作，并要求限时完成。傲慢者要完成这些任务，必须付出很大的努力，即使勉强完成，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。此时，管理者应抓住时机和风细雨地与其促膝谈心，让其知道，人贵有自知之明，任何人都有自己的强项和弱项，在某一方面出类拔萃，并不代表在所有情况下都能超群，使其认识到做人要谦虚谨慎，多找自身之短，多学别人所长，不能恃才自傲。这样做，傲慢者不仅不会感到丢面子，而且能清醒地认识到自己的不足，其傲气也自然会消除。



（四）要勇揽其过，以大度容傲才
由于傲慢者自命不凡，认为干任何事都是手到擒来，所以干工作往往掉以轻心，即使是要完成一些重要的、紧迫的任务，他们也会表现得漫不经心，常常因疏忽大意而误事。在这种情况下，管理者切不可对责任一推了之，更不能落井下石，而要勇于站出来替他们担责任、圆场子。这种勇揽其过的大度胸襟会赢得他们的尊重，从而消除其内心的傲气。相反，如果因其工作失误而大发雷霆、批评指责，那么其傲气不仅不会消除，而且还可能会越来越严重。所以，对待此类问题，管理者要尽力为其承担责任(原则问题除外)，以自己的大将风度为傲慢的下属树立榜样，使其受到感化，从而注意培养自己宽广的胸襟和与人为善的品格。


（五）要提高素质，达到以才服人
傲慢的下属傲慢的原因之一可能是认为管理者的才能不如自己，有屈就之感。一般来讲，他们瞧不起素质低的领导。一个缺乏知识底蕴、专业水平低、管理能力弱的领导，难以使傲慢的下属服气。所以，管理者要想真正得到傲慢的下属的拥护和爱戴，重要的是要努力提高自身素质，钻研本职业务，力争成为本专业的行家里手。要在实践中不断提高领导能力，以自己的才能在傲慢的下属心中树立威信，使其甘心接受你的领导，消除傲慢的情绪。

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三、怎样对待做表面文章的下属
我们有些干部在工作上光练“唱功”，不练“做功”，常做“油漆匠”，热衷于“涂脂抹粉”，只图虚名，不求实效。如何对待这类做表面文章、搞形式主义的下属呢？我们认为，领导干部要在“严”、“实”、“宽”三个字上下工夫。


（一）制度要严，勤抓
一些下属之所以做表面文章、搞形式主义，缺乏有效的制度约束是一个重要因素。要杜绝下属的这种表现，加强和改进机关作风建设是一条重要途径。要制定有关作风建设的一系列制度，以制度约束下属的工作和行为，并勤抓不懈，这样才能使下属按工作计划和领导意图认真履行职责，使工作计划不因流于形式、浮于表面而失去实效。
用制度约束弄虚作假的“油漆匠”，一要坚持督察制度。管理者对下属的工作进展情况要定期或不定期地进行督查，防止下属出现不跟紧就放松、不追查就敷衍的现象，杜绝某些下属练“虚功”。二要坚持处罚制度。量化工作目标，做到赏罚分明、各负其“咎”。三要坚持责任追究制度。领导负总责，分管领导负直接责任，承担工作职责的下属负主要责任。


（二）作风要实，常带
消除下属做表面文章的现象，关键在于管理者以身作则，重视言传身教。要通过严批评规范下属的行为，通过树典型引导下属的努力方向。首先是重身教。领导在一定程度上掌握着下属的前途和命运，所以有一些下属“不怕群众不满意，就怕领导不同意”。要改正这些下属的形式主义作风，管理者先得规范自己的行为，做反对形式主义的表率，这样才能以自身的求实行动赢得下属的效仿。其次是严批评。管理者在批评时要“严”而不“厉”，要“苦”中有“甜”，防止因一时的生气而表现出武断情绪；下属也要从批评中领悟领导的真诚帮助与期望。再次是树典型。如果管理者能常拿近距离的典型激励下属，或以远距离的典型教育下属，就可以促其从虚浮的泥淖中跳出来，认真地工作。


（三）待人要宽，施爱
领导活动的目的是有效地带领下属完成既定的目标。因此，对待那些做事敷衍、只图表面光鲜的下属，管理者要给予引导、鼓励、支持和帮助，使他们端正工作态度，克服形式主义的束缚，而不要一棍子打死，对其全盘否定。其一，正确引导。要在行为方式上正确引导下属脚踏实地，练实功，求实效。要对下属政治上信任，工作上支持，生活上关心，组织上照顾，精神上鼓励，以真心换取真心，用真情收获真情。只有这样，才能最大限度地调动他们扎实工作的积极性。其二，恰当激励。管理者要善于激励惯做表面文章的下属，使他们不断承担挑战性、创造性和实效性强的工作，并将工作实绩与利益和荣誉紧密联系起来，严格奖惩，让实干型下属看到希望，以此增强单位内部的凝聚力和战斗力。其三，合理满足。如果下属的合理需求得不到满足，便会对领导失去信心，从而产生逆反心理，不安心工作，浅尝辄止，随便应付，以形式主义态度对付上级。因此，管理者要用心了解下属的需求，合理满足其愿望。比如，公正提拔下属，不搞亲疏关系；合理考核、奖惩，不搞“一锅粥”；有效调动大家的积极性，不摆“平衡木”，等等。

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四、如何影响和改造“老油条”
“老油条”多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人。多数单位都有一个或几个“老油条”，管理者不可能置“老油条”式的下属于不顾，不与他们打交道，因为他们虽是少数，但他们的能量却不小。管理者如何与“老油条”们打交道，往往会在单位中形成一种导向。如果关系过于密切了，容易被“老油条”同化；过于迁就了，容易影响绝大部分人的积极性；过于苛刻了，又容易激起“老油条”们的强烈反感。由于“老油条”们在单位里有一定的资历，有的人缘还比较好，有一定的影响力，如若与他们的关系处理不好，很可能成为管理者行使领导权力时最难跨越的绊脚石。管理者与“老油条”们打交道，应当从以下三个方面努力。
（一）要容得下“老油条”
一个单位里之所以产生“老油条”，自然有其滋生的适宜环境和土壤；他们之所以称得上是“老油条”，自然是经过了长时间“油炸”，具备了“弃之不能，食之无味”的资历。因此，管理者在与“老油条”们打交道时，先要有容人之量，切忌操之过急。首先，要容得下他们独特的为人处事习惯。表面上“老油条”们对所有人都很恭敬，但实际上，他们往往对领导不够尊重，对同事玩世不恭，对工作不够重视，对生活懒懒散散，内心深处是对领导权威的漠视。对此，管理者要明白，管理者与被管理者只不过是分工不同，不能要求被管理者都必须对管理者唯命是从、恭敬有余，尤其是对“老油条”们，更是如此。因此，作为管理者，要有良好的心态和宽阔的胸怀，容纳“老油条”们独特的为人处事习惯。其次，要容得下他们的缺点。人无完人，每个人
或多或少都有缺点，不同的是，绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点，“老油条”们却放任缺点或者有意放大缺点。其结果是，绝大多数人的缺点被隐藏了，而“老油条”们的缺点却毫无遮掩地凸显在管理者面前。假如管理者特别在意这些缺点，真正要上纲上线地当作问题去处理，却又多半会查不出相关依据。否则，他们就不能算作“老油条”了。因此，管理者要正确对待“老油条”们的缺点，只要不是原则性问题，就要多包容。

（二）要积极影响“老油条”
容得下“老油条”，是管理者改造“老油条”的基本前提，但真正要改造“老油条”，还需要一个循序渐进的过程。这一过程中必不可少的环节是，以管理者的人格魅力影响“老油条”。
一是要放下领导架子，真心实意与他们交朋友。“老油条”们本身就不是很在乎领导，对领导权威摆出了挑战或“软抵抗”的架势。作为管理者，放下领导架子，主动与他们交流，真心实意与他们做朋友，就会起到事半功倍的效果。“老油条”们虽然表面上圆滑世故、无所求，但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的，只要管理者真正做到以心换心，以真情对待他们，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助，不摆官架子、不要领导威风，就一定会赢得他们的认可。
二是要适当保持距离，树立领导权威。容得下“老油条”并不等于对“老油条”们的缺点和不良习惯表示认可，与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃原则，完全融入到“老油条”队伍里面。譬如，“老油条”们可以不拘小节，可以犯一些小的错误，但是，管理者绝不能“同流合污”，而要与他们保持一定的距离，使“老油条”们在真切地感受到管理者的真诚、亲切的同时，也感受到管理者的威严。
三是要积极修身养性，处处以身作则。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”单位里产生“老油条”，
虽然有“老油条”们自身的原因，但也与某些单位管理者不能以身作则有关。“上梁不正下梁歪”，管理者都是那个样子，下属又怎能不“流里流气”呢？因此，管理者要有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严格的纪律观念和较强的工作能力。与“老油条”们打交道，要求“老油条”们做到的，自己首先做到；要求“老油条”们不做的，自己首先不做。不揽功，不诿过，以良好的人格魅力影响“老油条”。


（三）要善于改造“老油条”
“老油条”与道德品质低下、生性顽劣者不同，道德品质低下、生性顽劣者往往难以在单位内长期立足，而“老油条”在单位里却如鱼得水、进退自如。因此，聪明的管理者要不遗余力地改造“老油条”。一是分析“老油条”的成因，从根本上去改造。成为“老油条”的原因很多，有的是因为自认为仕途无望，感到成就一番事业艰难，有的是因为遭受了多次挫折的打击，有的是由于长期在一个单位工作产生了惰性，有的是由于思想认识问题，等等。管理者要认真分析他们之所以成为“老油条”的原因，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持，对症下药，从根本上给予帮助。二是铲除“老油条”生长的土壤，从环境上改造。在一个单位，“老油条”毕竟是少数，管理者除了以身作则影响他们外，还要善于团结和激励大多数同事，弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的良好氛围，利用身边的同事帮助和改造“老油条”。三是去除滋生“老油条”的条件，从制度上进行改造。建立相应的规章制度，用规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位责任制、能上能下制、竞争上岗制、过错追究制、奖惩激励制等。在制定这些制度时，要广泛征求意见和建议，特别要征求“老油条”们的意见和建议，充分发扬民主。制度一旦确定下来，就要坚决执行，绝不手软，使“老油条”们在严
格的制度管理下，增强责任感和紧迫感，自觉去掉身上的“油气”。

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五、善于同争强好胜的下属相处
大凡争强好胜的下属，都存在以下几种行为表现：一是自尊心强，不甘落后，什么事都想做到尽善尽美；
二是好自我表现，在同事中间，特别是在领导面前，时时都想显示自己，总是想方设法表现得比别人突出一些，以引起大家的注意；
三是急于求成，受虚荣心的驱使，干什么事都想快出成效；
四是妄自尊大，自以为比别人强，不把一般人放在眼里，注重个人奋斗，缺乏整体观念；
五是情绪不稳，比别人强时会喜形于色，自觉不如别人时会烦躁不安、喜怒无常，使领导和同事感到莫名其妙。一般来说，与此类下属相处会很难。若经常表扬他，会使其自鸣得意；若经常批评他，又会伤害其自尊心，使其妄自菲薄。对其亲近了，他会忘乎所以；对其疏远了，他又会心存芥蒂。真可谓轻不得、重不得，远不得、近不得。那么，管理者如何同争强好胜的下属相处呢？我们认为主要应做到“四忌”。
一忌用人疑人，求全责备。管理者对于好胜心强的下属不能用人疑人，求全责备。争强好胜的人自尊心强，如果对他们苛求，横挑鼻子竖挑眼，就会惹恼他们，有时甚至会当面和你对着干。如果瞻前顾后，既想用他们，又怀疑他们的能力而不敢用，那么既会伤害他们的自尊心，又会失去发挥他们作用的机会，更会丧失与他们处好关系的良机。
二忌事必躬亲，越俎代庖。管理者要给争强好胜的下属创造发挥才能的机会和环境，放手让他们干，不要包揽大多本该下属干的事情，如果自己一人独揽，不仅会使自己精疲力竭，下属也会有劲使不上或有力不尽力。争强好胜的人本来自我表现欲就强，如果管理者越俎代庖，让他们失去了“表现”的机会，他们难免会牢骚满腹，故意“较劲儿”。这样，工作就难以开展下去，上下级之间的关系也会很僵。
三忌掠人之美，揽功诿过。凡人都有让别人了解自己能力的愿望。当自己具备某种能力却被压抑埋没，甚至成为他人的陪衬时，心理就会失衡。争强好胜的人更是如此。因此，领导若想得到争强好胜的下属的尊重和认可，就应当把立功扬名的机会尽可能地让给他们，充分满足他们的心理需要。
四忌放任自由，不闻不问。好胜心强的人容易凭主观臆断办事，所以能成事也容易出事。而且争强好胜的人遇到困难或委屈不善言表，总是窝在心里生闷气。作为领导，要善于关心和引导他们，对他们应采取“大众前多赞扬，密室里多批评”的方式，既不能对他们放任自由、撒手不管，又不能对他们过于严厉、无端呵斥或背后讥讽。假若他们真有差错必须予以批评指正的话，也应单独面谈。要知道，好胜心强的人最忌自己在同行或熟人面前露丑。因此，只有处处照顾到争强好胜的下属的“面子”和心理感受，才会最终赢得他们的尊重和信赖，进而为双方处好关系打下良好的基础。

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六、如何驾驭有棱有角的下属
在一个单位，最令管理者头疼的人是有棱角的下属。这些人大多数积极肯干，有一定才能，但说话生硬，办事死板，人际关系差，往往会使单位发生小“地震”。单位领导若能很好地驾驭他们，并充分发挥其工作积极性和特长，将有利于单位的稳定和发展，提高自己的领导魅力。驾驭有棱角的下属，以下几点可资借鉴。
（一）以柔克刚，刚柔相济
大凡有棱角的下属，或者性情刚烈，吃软不吃硬；或者脾气暴躁，遇“火”就着；或者恃才傲物，敢于犯上，不留情面。他们的优点和缺点都很明显，一般都是心胸坦荡，人品正直，淡泊名利，并有较强的工作能力和特长，但不拘生活小节，不善于协调人际关系。对于有棱角的下属，管理者不能视为单位的包袱，而应该视为财富，关键是管理者如何驾驭、如何使用的问题。我们认为，以柔克刚，是良策之一。所谓柔，就是避其锋芒，躲其火苗，不与其直接发生矛盾冲突。当下属棱角突出时，管理者一定要沉着冷静。他有“火”燃，你就静观；他想怒骂，你就沉默；他要顶撞，你给笑脸。总之，要以你之“柔”对付其“刚”。这种“柔”不是怕，不是躲，而是管理者处理矛盾的一种需要。当然，这种“柔”要有限度，要以退为进，做到柔中有刚，绵里藏针，让有棱角者在众人面前失色、减锐。以柔克刚，是一种“领导兵法”，若运用得好，既能体现出管理者的大度，又能展示管理者驾驭复杂局面的能力。


（二）以才容才，才能互补
有棱角的下属一般都有干好工作的良好愿望和能力，能出色地完成领导交办的任务，有的还有某个方面的专长。对这些同志，管理者如能很好地驾驭，把“犟骡子”变成“千里马”，就能给单位工作带来生机和活力；若驾驭不好，就会常遇到一些丢面子、碰钉子的麻烦事。对此，管理者一是要以才制才。也就是说，管理者首先不能是一个庸才，在领导能力、组织管理能力、业务知识以及个人专长方面，必须有过人之处、高人之招，才能使恃才傲物的下属在你面前黯然失色，不敢轻举妄动；即使有敢动者，你也知道用什么方法对付。譬如策划某一项工作，或者撰写某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路，或者先拿出写作提纲。等他拿出来后，如果你不满意，也不要简单、武断地否定。你应该说出否定的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要总以为自己高明，对什么都发指示、提要求。领导也不是“圣人”，也有不如人之处，特别是在有棱角的下属面前，可能在某些方面就远远不如他们。因此，管理者应该礼贤下士、以才容才。所谓以才容才，就是管理者不能对有棱角的下属抱有成见，光看到他们的缺点，看不到他们的长处，而是要与他们相互融合，互学互补，虚心学习他们的优点和长处。管理者不妨在工作上多征求他们的意见，请他们出点子、出思路。特别是在工作遇到难题时，可采取工作“招标”法，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发下属的积极性和主动性。此外，管理者还应学会欣赏下属的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美。管理者的肯定和赞美，是激发有棱角的下属工作积极性的良策，会使他们收敛锋芒，尽心竭力地为单位工作。


（三）以心换心，心心相印
一个好的管理者，仅用管理手段、业务能力去驾驭下属是不够的，尤其是对有棱角的下属更是如此。一般说来，有棱角者，多数是重友情、讲义气之人，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。他不会当面拍领导的马屁，不愿意向领导送礼，不会主动向领导邀功请赏，但是，只要领导关注他，他就会用工作热情加倍报答。因此，对待有棱角的下属，最有效的方法是以心换心，以真诚换真诚。管理者不能时时处处都端着“官架子”，给人一种威严俯视的态势。下属与领导在人格上是没有贵贱之分的，为了工作和事业，你应该以你的坦诚和真心换取下属的信任和拥戴。有棱角者，往往有这样或那样的缺点，特别是敢于犯上，时常闹得领导没辙。对此，高明大度的领导应尽可能原谅下属的过失，显示出管理者的一种风度。只要不是涉及原则问题、大局之事，管理者就不必锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对下属的宽容与大度，是管理者增强向心力的重要手段。


（四）以己知彼，彼此相通
管理者要驾驭有棱角的下属，还有一点，就是要清楚他们想干什么、想得到什么，方能对症下药。管理者一般也是从“兵”干过来的，对下属应该进行换位思考，根据不同情况，对有棱角的下属采取不同的方法，给予不同的安抚或帮助。譬如，给地位低微者以尊重，让其感悟到管理者对他的好感与关注；给贫穷者以接济，让其体会到管理者的温暖与关心；给落难者施以援手，让其感觉到人在困窘时被拉一把的欣慰与激动；给勤奋者以机会，让其感受到被提拔重用时的激励，等等。另外，管理者还可以通过某种真诚的祝福、某种对其家人的尊敬等，表达自己的关心和爱护。如能长此以往，下属的棱角一定会大大收敛，使单位出现一个安定祥和的人际氛围，使管理者如虎添翼，使工作充满生机和希望。

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七、怎样与自以为是的下属相处
在工作中，遇到自以为是的下属是常有的事情，不足为奇。自以为是的下属大多数在某个方面有一定特长、专业水平较高或综合素质比较过硬，在工作中常常会有意识无意识地表现出优越感；听不进意见，也受不得批评；事事愿出风头、处处好自我表现；对上级意图不能自觉领会接受，执行标准自搞一套，落实任务另辟蹊径，往往在工作上给管理者制造麻烦和带来被动。
领导自以为是的下属，只靠手中权力对其进行“打压”是不行的，这种“硬处理”不仅容易挫伤对方的工作积极性，而且还会影响内部团结，造成上下级关系紧张；听之任之或是敬而远之实施“软处理”也不可取，因为这样就很难使其充分发挥工作潜能，为单位创造更大的效益。因此，管理者要驾驭自以为是的下属，必须具备知人善任、用其所长的工作方法，有宰相肚里能撑船的气度和心底无私、一心为公的思想境界。
（一）要用其长避其短
不论是谦虚谨慎的下属，还是自以为是的下属，都有其自身的优点和缺点。在战争年代，毛泽东同志对麾下干将们的特长、性格了如指掌，可谓知之甚深，故而能因其优点委以重用，又能因其缺点予以弥补，从而形成一种珠联璧合的完美结合，使他们最终为战争的胜利和民族的解放立下了赫赫战功。一个成功的管理者，应无私地为他的下属提供发挥才干、建功立业的机会，使他们施才华、展抱负，在广阔的天地中，八仙过海，各显其能。尤其是带好一个自以为是的下属，管理者更要胸怀大局，高瞻远瞩，扬其所长，在一些关键和重要的环节上敢于向其交任务、压担子，给其创造充分发挥特长优势的空间，调动其积极性和创造性。


（二）要以“情”代“治”，善于沟通疏导
一般情况下，自以为是的下属一方面个性心理特征突出，脾气秉性过于张扬，难以与人融洽相处；另一方面，由于很少得到别人的支持与肯定，他们往往心理起伏较大，表面上显得坚强，其实情感较为脆弱，且容易在受挫后牢骚满腹或甩手不干。在这种情况下，管理者不能以强硬的管理者的姿态对其横加指责和挖苦，或以服从与被服从的“条条框框”来指手画脚，而应以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其沟通，并对其进行及时的疏导，动之以情、晓之以理，让自以为是的下属深省自己的不足，客观地认识自身优势，正确运用自己的特长。
管理者还要及时梳理下属间的紧张关系，消除隔阂，积极拉近自以为是者与同事间的情感距离，通过融洽的工作环境来打磨自以为是者的个性棱角。一个优秀的管理者是绝对不会让下属搞内讧的，因为内耗是阻碍单位前进的大敌。


（三）要体谅和宽容，善于在“以退为进”中谋求合作
作战有进必有退，进退必有得失。这是不可避免的。但战争中的“退”是为了更有利地“进”，“战术”上的暂时失利，能为在“战略”上夺取胜利积累经验。管理者在面对一个自以为是的下属时亦要如此，要讲究领导方法上的“退”与“进”的艺术。俗话说：“江山易改，秉性难移。”自以为是的下属大多数都有不服输和不认错的个性，有认死理、爱较真的脾气，有大大咧咧、不屑一顾的态度，很难使其改变。对此，管理者首先要在容人上以“退”求“进”，即勇于容忍和接受自以为是者的缺点，并且在情感上积极主动地接纳他。理智的让步是体谅和宽容的体现，而体谅和宽容绝不是姑息迁就和软弱的表现，它是一个管理者能力和水平的反映。豁达大度、宽宏大量是管理者受下属尊敬和爱戴的重要因素。在这样的领导面前，自以为是者张扬的个性是会自觉收敛的。这也是以“退”为“进”的目的。其次要在批评的方法上以“退”为“进”，即让自以为是者尽可能地保住面子，从正面赞扬入手，使对方先听到夸奖再听到批评，这样对方心里就会好受些，也易于接受管理者的观点，服从领导。

友谊的真诚

八、巧管投机钻营的下属
在每一个单位中，都有投机钻营者。观察投机钻营者的言行，可以看出他们一般有四个方面的特征：一是在谋权上。他们善于在领导面前表现自己，花言巧语，拍马奉承，甚至请吃送礼，努力争取领导的好感和看重，以求晋身之阶。二是在谋事上。他们一般不想扎扎实实干艰苦的工作，只是做做表面文章，造造声势，虎头蛇尾，有时甚至推过揽功，摘取别人的工作成果。三是在谋财上。他们会利用购物、会议等一些有利时机，通过一些变通的办法，在财物上为自己谋取一点利益。四是在谋人上。他们一般会以小恩小惠拉拢个别所谓的“哥们儿”，搞“小圈子”。以上种种表现，并不是每一个投机钻营者都具备的，而是或多或少具备其中的些特征。但是归结到一点，所有的投机钻营者都不想靠实实在在的工作争取进步，而只想靠侥幸、偶然的因素获得利益。
根据以上分析，我们认为，作为管理者，要管理好投机钻营的下属，需做好以下三个方面的工作。
（一）正其所“思”
就是要加强思想政治工作，努力提高投机钻营者的思想境界，使他们认识到自己的不足，进而下决心弥补不足。一要有针对性地加强思想教育。对投机钻营者的教育，宜借题发挥，旁敲侧击，不宜当众指出甚至批评，那样会产生矛盾，不利于工作。领导在发现有人投机钻营的苗头后，可以利用会议、理论学习、座谈等机会，根据实际情况引申发挥，使他们有所感悟。如果这种办法不奏效，他们依然我行我素时，可以通过谈心等办法，含蓄地点出其不足，或视实际情况直接告诉其不足，劝告他们改正不良的思想观念。二要努力优化单位整体风气。对投机钻营者来说，他们之所以会投机钻营，在很大程度上是受了一些不正之风的影响。他们看到社会上一些人通过投机钻营“上去”了或得到了一些利益，心里感到不平衡，或自觉学之，或愤而学之。因此，优化单位风气对转变投机钻营者具有重要的作用。在单位内部，领导应该给下属公平的培训、工作、提拔等各种机会，让他们在同一起跑线上、同一衡量标准下公平竞争，按照工作实绩进行考核评价，优者上、劣者下。这样、投机钻营者就不会也没有必要投机钻营了。同时，单位内部每位成员都心齐气顺，拉“小圈子”也就没有市场了。


（二）用其所“长”
就是领导不能简单地排斥投机钻营者，而要辩证地看他们，发挥他们的优势和潜力，使他们在工作中不断增强荣誉感和责任心，从而不再投机钻营。《资治通鉴·唐纪》中有这么一句话：“人不可以求备，必舍其所短，取其所长。”领导要转变投机钻营者，用其所“长”具有特别重要的意义。一要用其“长”树形象。一般来说，投机钻营者善于交际，接触面广，接受信息快，有做“形象”工程的经验。利用这一优势，领导可以有针对性地把造声势、树形象的工作交给他们做。他们就可以人尽其才，充分利用自己的优势，把工作做得漂漂亮亮，提高单位的知名度和美誉度。二要用其“长”创新业。投机钻营者的脑子一般比较灵活，领导要善于把他们的聪明才智引导到工作上来，特别是引导到创造性、探索性的工作上来。为防止他们做事虎头蛇尾，对他们压担子时，还要实行目标管理，提出明确的工作目标，并加强督促检查，确保工作落实，取得成效。


（三）制其所“违”
就是要不断完善规章制度，通过纪律制约投机钻营者的违纪行为和不恰当行为。一要完善考核奖惩制度。针对投机钻营者惯做虚功、半途而废的问题，领导要不断完善考核奖惩制度，以实绩论功过，通过督促、批评、惩罚等措施切实加以纠正。要在单位内部形成有实绩者奖、无实绩者惩的良性机制，打破干与不干一个样、干多干少一个样的大锅饭局面。二要完善财务管理制度。针对投机钻营者爱贪小便宜的问题，领导要召集熟悉财务管理的人员研究、完善财务管理制度，堵塞漏洞，明确购物、报销等行为的具体手续和环节，让他们无法贪小便宜。三要完善领导廉洁自律制度。领导能否做到廉洁自律、拒绝谄媚，是能否转变投机钻营者的一个重要因素。俗话说，上有所好，下必甚焉。领导如果“后门”大开，甘做被拍之马，那么投机钻营者就会层出不穷。因此，领导要切实执行廉政准则的规定，以身作则，清正廉洁，做到“后门”紧闭，拒绝谄媚。这样，才能以自身的榜样力量改变投机钻营者。

友谊的真诚

九、如何与“无需求”的下属相处在规则有序的领导活动中，管理者与下属之间构成了一种相互依存、相互“需求”的微妙关系。不仅下
属需要获得管理者的信赖、鼓励、支持和帮助，管理者同样也需要获得下属的尊重、拥戴、服从和协助。倘若双方这种相互依存、相互“需求”的关系受到明显损害和削弱，甚至不复存在，那么，领导活动将难以正常进行。
作为管理者的一条大忌，就是有意或无意地培养和制造“无需求”的下属。“无需求”的下属，是由于管理者违背管理规律，在领导活动中对下属激励失当而产生的一种“特殊”下属。对这种“特殊”下属，管理者通常颇伤脑筋，无计可施，很难实施正常的激励和管理。这部分人，往往对其他下属起着十分消极的影响。如何避免和防止产生“无需求”的下属，是每一个管理者在领导活动中应时刻注意的重要问题。“无需求”的下属，按其症结属性，通常可分以下两种类型：
（一）激励过量型
此类下属，由于管理者曾经在过去某一段时间里，对其过于信赖、过于宠爱，或者过于迁就、过于软弱，在领导活动中，对其激励过“多”、“满”、过“溢”，在诸如职务、职称、晋级、分房、奖金、评比、表彰等各种激励手段上，充分满足了他的正当的和不正当的欲望。犹如一只喂饱的猫，你纵然再端出有诱惑力的荤食，他也懒得再动弹一下了。在现实生活中，许多单位几乎都拥有一批这样无需求的“猫”。他们或居功自傲，或摆老资格，对管理者的各种激励措施不屑一顾，上班混日子，下班打麻将，饱食终日，无所事事，成了各个单位里很难管理的一族。

（二）激励不足型
此类下属，管理者由于受复杂的主客观因素的制约，在过去相当长的时间里，对其激励过“少”、过“缺”，要求过“苛”，与其他条件相同或相近的下属相比，对这部分人的激励，很不合理，太不公平。管理者从不考虑如何去满足他们的正常需求和欲望，从而从根本上泯灭了这部分下属对管理者抱有的正常期望和需求。在激励严重不足的情况下，这部分人也就逐渐转变成“无需求”的下属了。在现实生活中，因激励不足而产生的“无需求”的下属，在心态上有一个明显的共性特点：他们由于过去长期处于心理失衡状态，对管理者眼下提出的各种激励措施，大多持漠视、藐视，甚至多少带点敌视的态度。而在行为方式上，这部分下属又可分为积极的和消极的两类：
1、行为积极的一类，由于其综合素质较好，表现为以自我激励、自我满足为目的的勤奋工作。他们自信德才超群，“天生我材必有用”，在圆满完成分内工作之余，一般都在积极从事若干项对社会有益的分外工作。他们对管理者的激励失当，大多抱“无须计较”或“没时间计较”的大度态度。当他们以自己的勤奋努力获得社会的广泛承认和优厚报酬时，再回过头来看看本单位的“小国之君”手里端的那一小碗“诱食”，心里顿觉可笑，与此同时，原先失衡的心态也获得某种程度的慰藉。对于管理者来说，行为积极的一类采取的自我激励、自我满足方式，不仅对自己的领导权威造成了慢性削弱，而且在本单位的其他下属中，也会逐渐产生不利的消极影响。因为这种行为的实质，属于本单位宝贵人才资源的隐形流失。
2、行为消极的一类，由于其综合素质相对较差，他们大多表现为消极怠工、不思进取。其中极个别人，甚至会走向给管理者“添乱”的极端方面。他们通过采取这种消极的行为方式，来“找”回因管理者激励不足而造成的心理失衡和物质损失。这部分下属，往往是不少单位最令管理者头疼的一类，因为他们对正常的领导活动已经造成了直接的威胁。
针对以上分析，避免和防止产生“无需求”的下属的根本途径，就是规范管理者的激励行为，在本单位建立一套科学有效的激励机制，对所有的下属一视同仁，实行规则而有序的多种激励。

CCC

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