本帖最后由 常州质量人 于 2012-10-31 13:57 编辑
十三号参赛作品【我的质量之路】----管理质量的杯具人物，迷茫的质量人
前言：
一直认为自己是质量界的一个杯具，为何？现在的国情，是技术质量的天下，而专注于管理质量，没有技术背景的我，只能不断的迷茫！也许有一天会被这个职业所淘汰！
原题：
我的质量之路 ——考过外审员之后，再次迷茫了！
小弟本一小学教书先生，于市场经济的需要，在2006年随女友（刚成为老婆）来到宁波发展。记得第一次踏入一家工厂面试操作工的时候，还特别紧张，结果是老婆成功应聘为仓库管理员，而我给人力资源部的答复是：“就在一个地方拧那个盖子，太没技术含量了，我想我干不了这个！”
后来又在网上开始找起了我所谓的有点技术含量的工作。因为性格还比较开朗，说话还算利落，期间也成功应聘了采购、卖场销售人员的工作，结果还是因为各种原因没有去成。现在想起来，当时去那个摩托车的装配工厂做采购也许现在是另一番景象了（但还是没有后悔当初的选择）。
也是在网上，了解到了ＱＣ这个词，觉得很新颖，说实话，当时还蛮忽悠人的，对于这个四川内陆的乡村小学教师来说，这洋玩意儿职位，还真是有点吸引力。结果没过多久，成功的进了一家所谓中美合资的工艺制品厂，做起了ＱＣ，检验员的工作，开始了我的品质生涯！对于我来说，工厂的一切都是新的，ＱＣ工作更是新得不能更新了，因为我之前连卡尺都没有见过。所幸的是，我当时有一个非常好的老师，就是我们总工了（兼品质经理）。当时他直接给了我本书，叫“优秀品管员手册”书还放在家里，但书真的好几年没看了。不过当时那本书对我来说，就是一本武功秘籍！就这样，我不断的修炼，学习三个月后，一个偶然的机会，提升为了车间的质量主管。才真正的开始了质量管理的工作。
（现在经常跟当时面试我的那个总工一起聊天的时候。总会说非常感谢他，他也常说，真不知道当时怎么就把你这个没有一点经验的教师录取过来做检验员了。也许也还真是命运注定我要走这条路）
半年后，总工离开了公司，而当我更多的了解到了质量管理、更多了解了工厂时，心理发生了巨大的变化，我觉得现在这工厂管理水平太差了。而我已经不适合在这样的地方呆下去了，从总工走后，质量经理在半年内换了近四个！终于在年底的时候我和另一个要回四川老家结婚的同事一起辞职了。
辞职过后的日子其实并不好过，开年之后，到了招工的高峰期，我很从容的成为了求职大军中的一员！因为我觉得我需要一个可以学习质量管理理论和实践的地方！
然后事情并不如我想象的那么简单，我的工作经历少得可怜，资历也差得离谱，专业不对口让我迈不动步，因为第一家公司主要是做门制的门窗罗马柱之类的东西，相对来说对测量这方面的东西要求得不高，我学到的也比较少！因为基本上就一把卡尺打天下！（我想现在还是有很多朋友是这样的吧，哈哈！其实有时一把卡尺还真就够了！）
终于在挣扎了两个月后，我迎来了我的第二份质量管理的工作，这次是一家做太阳能灯具和电线电缆的企业，200人吧，当时这家企业有一个质量负责人，但职务不是品质部经理或主管，员工都叫他总检！我去了之后才有了质量主管这个岗位。而以前在这家企业的质量负责人，现在成了我的兄弟！ 当时去了之后，技术上的东西仍然是一窍不通，万能表，我到现在还是不会用！所幸当时这哥们儿没有为难我（没办法这哥们儿现在也在这论坛里呢，哈哈，说点好话！），我不懂也也没看不起我，虽然我名义上是他上司，但实际上技术上的事情都是他在教我！
我进一个企业之后，最喜欢做的事情就是询问基层的员工，检验人员！然后才是中层的管理人员。既然请我过去，肯定是想解决问题的，我想知道问题到底在哪里？ 直到现在我仍然认为，基层的员工和管理人员，他们说的话，真实性和可靠性要好得多，当然了要排除跟他们利益相关的信息！
记得当时最大的一问题，就是前面一个工序跟后面一个工序的车间主任老因为产品破损和产品数量不对吵架，因为是内部的车间，也是做好了，一个人数一个就拉到后面车间了，什么时候用完了，不够了又问前一个车间要，结果就是，每次订单做完了之后，前面一个车间都要额外的补很多产品，而后面工序车间里，堆满了不合格品！造成了成本浪费，前后车间就开始扯皮了！前面的说数量是后面车间确认过的，后面的说，数量我确认过，但质量本就不好，前车间认为是后车间弄坏的，后车间认为是前车间本来就没做好。
后来我想了个比较直接有效的办法来解决，也是最基本的，那就是转序检验！我先是制定了一个转序检验的流程与管理制度，然后开会跟大家一起讨论，因为大家都已经被这个事情困扰了很久了，非常顺利的就推行开了，而且也开始推行到了其它关键的过程。实施三天过后，后面车间的合格率明显提升，前面补的产品也明显减少！当然了，检验员的任务就加重了一项，所以这里又专门增加了一个兼职的检验人员。
在这家企业总共呆了约四个月吧，让我记忆比较深的是解决供应商牛Ｂ的问题。以前供应商过来，经常不管是否检验往那里一扔就跑了，仓库人员也是一样，有时通知，有时不通知，搞得原材料质量失控，经常是一上流水线发现原料不好。质量部直接挨批。挨了一次批之后，终于弄明白到底问题出在哪里——供应商跟仓库关系太好了，品质部没地位！于是开开始了我在该家公司的第一次质量专题会！
第一次在此公司开质量专题会，真的还是比较成功的，毕竟刚解决了车间转序的质量问题，大家对质量的改善还是比较有信心，也愿意推进的。为了避免开会的时候两个老总把我给架空，所以一开始就跟老总打好招呼，所以一开始老总过场性的讲话的时候就说明了，他只是旁听，不会过多的发表意见，大家尽管讨论！这点我还是非常感谢当时那位老总的。在我之前一年的时候和后来，直到现在接触到的企业，就经常发生这种情况，一开会，老总就是在骂人，基本上解决不了什么问题。主持会议的人被架空了，这个问题有时跟主导会议的人员组织有关系，同时跟老总的风格也有关系，不能完全避免！
还是继续说供应商的问题吧，供应商跟仓库狼狈为奸，把在我之前做总检的兄弟害得够呛，但归根结底还是质量部门的地位问题，所以开会的目的就是想跟大家说明，跟相关的部门声明质量部门的重要性与不可替代的地位，当然了，当场把一些因为原料没有按时或正确处理所造成的损失的数据跟大家汇报了，把以前的一些因原材料不合格的重大的质量事故再重新提出来，放到台面上来，一起来分析。虽然会得罪相关的部门和人员，但我觉得我没有第二条路好走。当然了当时是跟大家说明了，只是为了找原因，并不是为了追责任。
这样下来，所有的矛头都指向了仓库，仓库人员虽然不愿意但是众人分析的结果的确是如此，也无可辩驳！在之后我经历的企业中，这种情况一般还是会推向生产车间的，理由很简单的，着急生产！但这有时虽然是事实，但仍不足以成为不通知品质部门不检验或不按时通知等的借口。
会后，果断的把以前的入厂检验的制度给找出来，修改，增加新的内容，重点对责任明确与追溯进行规定！牛Ｂ的供应商，在制度与检验人员以非常坚定与强势的态度下服了软。其实很简单，增加一家供应商，用新供应商的产品和服务质量来对比。比不过，那么不好意思，退货或派人过来挑选吧！至于付款的问题，请去找采购部！
期间也出过一个小插曲，就是一供方的人员非常冲动，想跟我们检验人员动手，不过在我告诉他车间里全是这个检验员老乡，而且全是年轻人的情况下，他还是选择了平息怒火！当然了，货物肯定是退了，理由很简单，检验员判定不合格，而我直接告诉供应商：检验员也是人，抽样检验也有风险，有时检验员心情不好判定错误是难免的。 （现在觉得这种方法不地道，不过做为年轻气盛的人，也正常！） 有朋友回贴说不知道在迷茫什么？没办法我只能慢慢往下写，因为迷茫的根源就在于我的质量经历中！我想说明什么主题思想呢，也许每个人看了之后都会不一样，或许也还真没有什么思想给大家，留给大家的只能是一个问题吧！请朋友们继续住下读！谢谢了！
前面我说过在这家企业只呆了四个月不到，说真的，我也很舍不得，这是我第一次把理论中的东西做为一个公司的质量主管用于实践。记得当时我走的时候生产部经理跟我说的，真的舍不得你走啊，你来的这么短时间真的解决了我们的几个大问题！我明白：有很多东西他也懂，但是推行的过程中，靠他一个人的力量无能为力！真是如此，一个公司的管理的提升，特别是想要改善，真不是一个人，两个人能解决的，经常连老板自己都觉得有心无力！毕竟在当前的利益下，一切都是浮云！
（可能有朋友好奇我离开这家公司的原因，其实非常简单，公司是集团公司下的子公司，总经理是小股东，销售副总又是集团过来的另一小股东，两个人经常对恰。意见不一致的时候下面的人就很难做事了。还有资源的分配也很不合理，特别是检验员的待遇，我提了多次，结果没有多少涨幅，这让下面的人没有归属感与成就感!有些事，我安排起来也就力不从心了！但，关键还是老婆过来上班的问题始终没有得到解决。我离开后两个月公司就分家了！）
在离开前面那家企业后，我很无奈的再次开始找工作。这次找工作的经历让我第一次动摇了我继续走质量管理的这条路！在无数的招聘要求中我总结出了几点：
1.专业。一般为机械或是电子专业，或是其它的技术类的专业。（我是汉语言文学专业）
2.从事过同样或类似产品的质量管理工作经历。（做的简单的木制产品，这样的企业非常少）
3.熟悉质量管理体系，ＱＣ七大手法。（这个是我觉得当时的自己比较擅长的，实际上当时根本就是菜鸟）
4.英语熟练。（如果是文言文的话，我想我可能还会好点）
5.会ＣＡＤ、ＵＧ等绘图软件、会检具的制作。（这个当时还真不会，现在看图可以，ＣＡＤ简单的会弄弄，记得也是后来自学的）
在多数的企业招聘质量人员的时候，经常会出现，技术质量部、技术质量员等词语。都说质量技术不分家，对于我这个对技术完全不懂的人来说，真的是非常痛苦的！所以，我开始迷茫了！
我了解到，我的专业不对口，专业检验知识的缺乏让我很难在技术性较强的行业中学习和发展，而现在的企业，对质量管理水平要求高的，正是这些技术性较强的企业。
我觉得没有技术类的专业知识做基础，要做一个质量管理人员，真的太难了！不只是找工作难，工作时也难！我的质量生涯还能能走多远？我只能在技术性不强、管理要求低的企业里做质量管理吗？我该如何来突破？我这样的人就不能做质量管理这职业了吗？真的只能从头来过？
没办法，这一次的跳槽，进了一家我以前拒绝了的公司。老板目的很明确：做ＩＳＯ9001体系建设，通过认证！这也是我正需要的，因为整个的ＩＳＯ9001的流程我没有从头开始建设过！对我来说是一个绝好的学习体系管理的机会！最关键的是产品非常简单，对我的专业没有多大要求！
“同样的价钱，人家的原料没这个问题，就我们的有这个问题，难道是供应商故意挑坏的产品发给我们吗？
” 这是我在第三家企业做质量主管（经理）的时候，我说我们的原材料质量太差是造成产品质量低下的原因，需要对供应商进行管理时，老板娘反问我的话！
老板娘认为供应商不会挑选差的产品发给我们公司，已经有朋友对此提出质疑。供应商特别是大型的供应商，如钢材、树脂、塑料膜等基础原料，虽然经销商或厂家不会主动生产或是刻意在发货时挑选差的产品给你，但如果不对供方做要求，一再容忍供方的不良，便会逐步让供应商形成习惯，不自觉的把别人不接受的，退回的产品、生产中稍次的产品留给你。在潜意识里，你的质量要求比其它客户要低得多。这也就是当时我刚进这家企业时发现的一个怪现象，价钱绝对一样，但是送给我们的产品的质量一次比一次差。询问其它同行的原料，根本没有这样的问题！
在这里我把这个案例具体的说一下吧，（如果有从事软包装行业的朋友可能碰到过）当时我们的原料是PA也就是尼龙的塑料薄膜，要求高透明的因为要复合上一层PE而做成塑料袋（用于食品、收纳等领域）。所以尼龙的透明度与清洁度其实是非常高的。当时送过来的尼龙老是有白色的粉沫，复合上去过后，虽然没有被得复合在夹层内，但是这样的情况是不被允许的，刚开始的时候，认为只是一小部分，就由员工手工的擦干净，虽然费时，但不至于复合工序停机！
因为以前也有过类似的问题发生，而且是跟经销商多次沟通过的，都无法得到解决，这样的不良并不是在整卷薄膜一开始的时候就有，而是在已经生产了一半或是几百米的时候才发现。经销表示他们也无法控制，不知道哪个里面有？（然而对供应商进行要求后，他们发过来的原料就没有此类问题了，所以，所谓的无法控制或分辩其实只是推责任而已。因为后来供应商无意中说起，我们退回去的不良品，他直接以同样的价格发给另一家客户。）
这种供方也不是能随便得罪的，但问题总是要解决，也为了让老板娘明白质量管理是如何来实现其价值的。所以我与副总（主管采购）带着我们生产的不良产品的样本再次找到了经销商。经销商仍然说搞不懂，说是换一批也许也可能有这样的，不肯给我们更换产品。毕竟我们后续还是可以处理好的，不会让产品直接报废！（这点是很多企业老总老是对质量让步的原因，认为，只要产品还凑合能用，不可以返工，问题都不大，我后面一个做五金产品的老板把这点演绎得淋漓尽致）
没有办法，我又只有联系厂家，要求厂家对此种状况做出解释。厂家给出的解释到时非常明确，就是在生产的时候工艺发生异常而造成的（具体的原因我现在已经忘记了）。厂家也表示这样的产品他们的批号是有标识的跟注明的，如果对清洁度要求比较高的客户是不发此类产品的。原因已经找到了，后面的事就比较简单了，
我把我们处理这样不良产品的费用跟经销商算了一笔账，明确了如果是这样的产品，我们的成本要增加多少。经销商看了后也是点头认可。我也告诉了他厂家对于这样的批次是有明确标识的，要求类似的产品我们是不接受的。并且跟经销商在购买协议中增加了这一个明确的质量要求，如果出现类似的质量问题，那么产品的额外的成本费用需要由经销商来负担。当然了这样的事不是那么好谈的，在经过几次强势的退货后（就是做到发现有此情况的产品直接把材料放下来，更换新的材料，换下来的退掉，虽然当时浪费点时间，但为了整顿供应商也没办法了。），终于是得到了解决。到我离开这家企业后，没有发现过原料的这个问题。
总结下这个简单的问题： 1.供应商的管理最基本的原则就是不能纵容。千万不要让你的供方认为你的产品质量要求不高，虽然可能你的要求真不高，但你的质量要求一定要明确，能量化的一定要量化。可能一次不能完全描述完，但不断完善是需要的。
2.自已不要给供方找让步接受的理由。多数原料不良补让步接收都是自己给供方找的原因造成的。
3.退货不是目的，所以当发现质量问题的时候，不要只是退货就结束，最好能追溯到问题的原因，像TS要求的一样，让你的供方能提供8D报告那是最好。在不能提供这些书面的报告的时候，你至少问清楚问题的原因到底在哪里，供方是如何解决的，解决后还会不会对你造成影响。
4.跟供方的关系很微妙，特别是牛B的供方，有时我们需要跟他们一起来解决问题，虽然一次只能很艰难的解决一点点，但一定要坚持下去，因为只要你松懈一下，供应商就会回到原点。
回应老板娘的那句话：“供应商的确不会故意挑差产品给你。但是，如果有了差的产品会第一个想到你。因为你总是接受这样的产品！”
在这家企业，通过类似的事件为我在公司执质量管理体系、推行ISO9001及迎接认证都比较顺利，半年后公司成功取得了ISO9001认证和QS许可。
在这家企业里我也谈到了供应商的一个案例，在后面的两家企业分别是做锻造和建筑五金的企业。我还是抽出我经历中过程管理跟内部团队建设的内容来说说吧！也许有朋友会说我写得离题越来越远，其实不是如此，我前面说过在前面一次换工作的时候就已经迷茫过了，但是在这家企业认真的做了ISO9001的体系建设与推行，还有QS的食品许可证的认证后，我认为我找到了另一条路：那就走质量管理体系的路线，后来我也是如此走的，虽然我后面还是努力想走技术质量的路线，但真的还是没能成功！直到今天，技术质量这条路我仍然期待，但却离我越来越远了！
不管怎么样，路总要总下去！在成功的建立并推行了一次完整的质量管理体系后，坚定了我继续走质量的路，当时是这样想的，产品标准，工艺标准、检验手法，都是可以硬搬的，可以查标准学会的。而质量的意识，质量管理体系、质量的改善、与各相关方的沟通是不容易硬搬的，我觉得我擅长这些，我需要找到一个伯乐，一个并不需要让我花大经历去从事技术质量的地方！虽然我内心明白，那种可能太小，但我觉得那对我来说一条可以突破的路！
一个偶然的机会，一个做体系咨询师的朋友提起让我换个环境，刚好他有一朋友需要找一个对质量管理体系和质量改善方面比较擅长的质量主管。这个朋友觉得我还比较合适就推荐了。（其实当时跟这个做咨询的朋友只有一面之缘，还是在第一家工厂做体系咨询时认识的。朋友后来说：当时觉得这个小子的质量意识和想法不错，性格也还好，就保持了联系）
也许是看不惯公司里体系文件长霉了，我感觉到老板也认为体系认证已经通过了，这个质量经理放在这里好像有点浪费了，反正平时的那些工作找个检验员也可以做了的时候，就动了走了心思了。
终于，在朋友跟我说换工作的第二个月，下定了决心。记得当时跟老板说：“现在公司的情况，体系已经基本建设完成，体系认证已经拿到了并运行了好长时间了，接下来只需要持续的改善了。我们的产品比较简单，平时的质量问题就那么几个，大家也基本上知道该如何处理。你可以再招一个有经验或是从车间管理人员中提拔一个质量意识好点的人员来接替我的工作，我觉得我继续呆下去，对公司，对我都是浪费！”
第三个月，如愿的来到了现在呆的城市-----宁波！
这次的这个工厂，因为是朋友介绍的，当时跟我说得很明确，主要负责质量管体系的建设，协助通过认证。平时对体系进行维护，有机会可以学习下TS16949。其实当时对我吸引力最大的就是可以学习TS的管理方法。还有一个我不愿意承认的原因，那就是这里我还可以把以前自学过的机械方面的知识，实践并巩固，为以后走技术质量这条路打下基础（其实心里还是一直存有做技术质量的念头，没办法，国情如此）！当然了，还有一个最重要的原因，工资的确比我以前要高出1K。 ----------------------------------------------------------------------
到了这家工厂，先是跟总厂人事副总聊了下，接着跟分厂负责人又谈了下，大家相谈甚欢，我觉得这是一个好的开始，也认为自己找到了发挥自己能力的地方，也是自己可以好好学习实践的地方！我好像看到了前面光明的技术质量和管理质量的路在向我招手！
那段时间我真的一点也不迷茫！ 哈哈哈哈哈！但好的开始，并不意味着有好的结局，在我后面一个极品老板把这话表现到极致！
还是先来说说在这里都做了些啥吧！记得刚开始去的时候，分厂负责人我称他作X总吧，专门为我们同时进去的几个管理人员到酒店去吃了一顿，说是接风!这也是X总的风格，他喜欢在酒桌上谈事，认为酒桌上很多事都能解决，比如酒桌上能够解决部门人员之间的矛盾。不过后来的实践证明，至少解决部门人员之间的矛盾上，喝酒是解决不了的！
分厂只有几十人个，是做精密锻造产品的（实际上算不得多精密，只是这个行业的标准如此，多数为毛坏件嘛），工序比较少，但客户要求蛮高，客户是美国的，而这次招我和一个技术总工过来，主要也是客户强制的要求！
我进去后，第一件是就是应付TUV的ISO9001认证审核，不知道是不是中魔了还是怎么的，我进的每家工厂必做的事就是这个了。请了个咨询师，还是会搞TS的，一开始也还非常敬佩，不过在我看了他帮忙做的程序文件和记录时，真的想骂人！比如，文件控制程序里文件的编号跟记录表格里的完全对不上，一会儿是用英文的缩写，一会儿用中文拼音的缩写。满意度调查表的调查表项目跟汇总的的项目对不上，而且一张评价表如何填写跟计算公式没人能看懂。不合格品控制程序也跟实际操作差了十万八千里，生产过程控制程序中有些根本就没有的工序居然都有，而且过程控制的方法跟实际也差太多。
我记得我当时住的地方，还没落实，质量手册和程序文件还是在酒店里用了三天时间，每晚上看到两点才看完的，看完后去现场验证却是这样的结果。真不知道应该骂谁？大家说说，ISO9001被国人做成现在这个样子，到底应该骂谁呢？我当时就是这样的，我真不知道应该骂谁!没办法，只有自己再慢慢修改吧！
时间有限当时就把觉得实际我们在操作的，可以做到的方面按实际可操作的情况进行整改和要求。这是我的风格，我觉得只有把能做的先做了，规定了，其实新的动作慢慢来大家才能适应！我可不想一开始就成为众矢之的！毕竟改革也是需要一个适应过程的！
让我记忆最深的，也是现在很多企业都在做的事，审核的时候，审核员发现，我们的内审中开的一个不符合项，（记录是咨询师已经做好的，我当时也没太注意，因为多数时候会这样做）不合格为：有一把卡尺应该定期去检定，内审时发现，该把卡没有检定。 而实际在外审员发现，那把卡尺是新检定的，根本没有过检定日期！结果弄得外审员很不好意思的跟我说，你们这也太明显了吧！
哈哈，大家不要不承认，多数时候造内容不符合项就这项吧，一个是检定的不检定，一个是文件控制漏掉，一个是记录不全。反正多数时候都是员工疏忽大意所致。 记得我去年在宁波一家非常大的公司帮助他们做内审时，发现内审员在抄内审检查表的时候，居然把不符合项也都抄进去了！唉，悲哀！到点了，就写到这儿吧，今天没有写多少实际意义的东西。见谅了！
看到大家的回贴，让我心理也发生了细微的的变化，特别是一些有经验的朋友的观点，让我好像看到一线曙光！但愿在我写完这篇贴子的时候，我已经不再迷茫了。 再次感谢大家！还是继续写我的历程吧，尽量简单一点写了说比较重点的案例或是观点就好了！也有好几晚上没有看书了，话说九月份还要参加EMS的外审考试，现在书还没看几页。 前面跟大家讲到了刚进这家企业时，觉得自己好像找到了伯乐，觉得质量的前路一片光明。然而，这家伙企业的现况也让我感受到了，不是那么容易啊，哈哈！不过这种情况对当时我来说已经不是第一次了，从零开始，没有基础嘛，没事！有问题嘛，才会找我过来。我一直认为，本来只能得40分的企业，想到改善到60分非常容易。而一个企业能得99分，想改善到100分，万般艰难，所以，收拾心情，应对这次的挑战！
在跟咨询公司一起折腾了之后，把TUV的质量体系证书拿到了手，基本的框架还是有了的。一些必备的资源还是差不多的。在这里我又啰嗦一句，如果你是初为主管，新入公司，那么第一件事就是先把体系做了。如果已经有体系，那就根据体系情况，先从大家抱怨最多的地方着手，或者先从两头（客户反馈、进料检验）开始进行改善。而我当时就是这样操作的，个人认为这样比较容易被原有文化所接受。
一般情况，最好是从客户抱怨的问题开始着手改善，因为这样其它部门或人员在客户的压力下，也尽量的跟你配合。这点非常关键，跟客户的关系是第一位的。多数时候我们需要借客户的势来进行改善。
在这家公司印象最深的就是客户对我们的扶持，客户SQE的帮助下，我学到了很多。不管是TS的五大工具，还是工艺技术、测量方法的应用，都得到了很大程度上的提升。然而，内部矛盾是最大的绊脚石。技术部有个做了两年设计学徒的宁波人小孩，跟X总经常一起去酒吧等地，觉得自己比别人都要高出一等。然而实际上职务还是一个技术员，和我同时进企业的总工，是个学习过先进管理技术和有丰富理念和实战经验的年轻人（比我大四、五岁吧）。他进来了后，工艺上的改进非常明显，每次的设计开发都比以前快很多，而且试模成功率非常高。就这样，影响了这位技术员的地位，所以就对恰起来了。而我一开始也会虚心向他请教技术上的一些问题，他也经常摆出一副天下无敌的样子，爱理不理。在我夺了他的权利：样品、小批量出货、必须经过我签字才能放行后，对我的态度就更是极其恶劣。
平时经常会有意见不一致的小摩擦，在工作中会故意给我们制造一些麻烦，具体我也想不起来了，只记得已经严重到了，直接跟车间主任和模具工说，总工如果过来问一些原始数据，大家不要说，平时要帮忙做什么也不要帮忙！说实话，到目前为止，我还很BS这小子。X总也是一直口头上认同我和总工的观点，但是关键时刻就变了。这样反而我跟总工的关系非常好，而对我来说，有这样一个良师益友，对我的质量路又是一大帮助。事实上也是如此。
客户一直要求工厂做TS认证，虽然平时也按客户的要求做其中的PPAP、FMEA、SPC 、APQP中部分内容，但也都只是应付客户。当我提出要认真按要求来操作的时候，却直接被X总给打压了下来，原因无他，成本二字！
X总还有我后面进的一个企业的老总都是如此，天天跟客户，跟我们每一个人吼，质量第一。走到哪里都把这一句话放在嘴边！开会也喜欢说这句话！
然而实际上，与他的行为却上相背的。检验人员的工资在工厂里是最低的，检验人员的技能要求在同等岗位中要求是最高的。检验人员的配置连每个车间一个都达不到，一个兼多职。
有一个我最不能容忍的，就是最后一个车间的过程检验，同时又是成品质量检验。在特殊的情况下，这种操作也不是完全不可以，但最好不要如此。所以当时没有办法的时候，我会在客户验货前自己亲自先验一次货。
所以，在我为检验人员争取工资待遇和员工福利时，我分别在两任老板办公室发火。记得比较深刻的是对后一任老板说：“R总，你老是在说重视质量、质量第一、品质部在质量方面有绝对的权力，然而我却看不到我们重视质量体现在哪里？是检验人员的工资待遇高？检验人员的培训学习机会多？是品质部门的人员配置比较高？是检验设备非常先进？ ”
在大家看到这里的时候，我想也许你也可以在心里问下，公司说重视质量，到底体现在哪里？如果运气好有老总看到这贴子，我想你也问下自己，到底应该如何来重视质量吧！质量人应该拥有怎样的资源与尊重？也许也是我们质量人应该思考的问题！
在经历了前面几次工作经历之后，在接触质量的内容越来越多之后，越来越觉得有一种紧迫感，做为一个做了几年的质量经理来说，我到底懂什么，我算是一个合格的质量人吗？我如何证实自己是一个真正的质量人呢，除了工作上学习质量管理体系、质量管理过程、质量管理测试等内容之外，我还能通过什么途径来学习呢？如何快速的提高自己质量水平，让自己、让企业认同自己呢？如何为下一次的离开准备筹码呢？
终于在2010年选择了参加中级质量工程师的全国统考，其实当我自己参加考试的时候都还不是很确定我到底是为了什么，只是知道，这是我需要去做的！后来一起参加培训的一个兄弟，总结了一个非常牛B的理由：“老子参加质量工程师的考试，就是要让那一帮家伙闭嘴，因为老子是有资格证书的，老子才是专业的。” 哈哈，这朋友看到我这贴子可能性也很大！后来我们还一起参加了宁波的质量人聚会！2011年的他也参加了。我可惜当时有事没有能参加。
我觉得那兄弟说得非常对，也许我也是这样吧，对于一个完全靠自己一步步走上来的质量人来说，确实需要得到认可。然而考了质量工程师之后，对我的工作并没有多么大的影响，只是把知识更加的系统化了，对一些概念和理论更加的清晰。视野也要广阔得多。很简单的例子，我经常在说，产品质量是生产出来的，不是检验出来的。其实这句话最早是美国质量管理大师威廉·戴明博士提出的。以前一直不知道是谁提出来的。通过这样的学习之后，我才把自己真正当做质量人！
在参加了一次宁波质量人聚会后，我发现发找到了属于我的群体，终于有了的归属感。 在参加质量工程师考试的时候，其实也是我觉得我应该离开那家企业的时候，虽然当时也很不想走，然而，因为检验人员不够，我经常会花时间在现场帮忙，而现场的灰尘和温度是我身体不太适应。在客户跟X总沟通了几次增加检验人员无果后，我无奈的选择了离开，那时脸上全是长的痘痘，而且本来就有严重的鼻炎，再加上X总总是只说不做，让我一点留下的理由都没有了。
让我最愧疚的是，客户R工到我离厂前两天还专门跟董事长沟通，希望能把我留下来。结果我还是带着遗憾离开！但对我来说，这家企业的收获却是巨大的。在这里把磁粉探伤、超声波检测、光谱、拉力、硬度计、等检测设备熟悉了下，至少不会被骗，包括对机械图纸、锻造、热处理、精加工工艺都有一定的了解。一时，我都在想，也许我也能勉强去做技术质量了。
然而，事实上我点机械行业工作经历。汉语言文学的专业，在现实中很难让我成功转型为技术质量人员！至少到目前为止，我认为我不是一个合格的技术质量人！在抽空去面试了几家企业后，我明白了这点。同时我也非常明白，想在中国的质量路上走得高，走得远，技术质量目前占了绝对的优势与比例！所以，困惑再次袭来！ 在困惑中，我又进了一家建筑五金的企业（这是一家前身为德资的合资公司，我一直不相信曾经的德资公司会被管成这样，但实际上是真的），说真的，刚进去的时候，我真的觉得我的机遇来了，终于有地方可以让我尽情的发挥了！老总非常重视质量，至少是经常把质量第一挂嘴边的！就像我前面所说一样，他是随时都挂在嘴边！对我、对品质部门的权限是除了他之外，最高的！品质部门也是单独分出来，直接由老总亲自管理。我当时用了一个非常形象的形容：品质部门就是工厂的锦衣卫，其它部门都没有权限管理我们，我们是监督管理部门！
然而实际的状况并不美好，在慢慢接触过程中明白：我去之前，工厂因为产品质量问题被国外退了一个集装箱的产品！刚去的时候有一个曾经的主管品质的人员，是个女的，在此工厂做了十年了，对产品的工艺、技术、客户要求、供应商的情况都了如指掌，但她不愿意当品质部经理，可能是因为是老员工的缘故，她们是只升职，不加薪！而升职后责任要大得多，这也是我被空降过去的原因！
另外还有几个检验员，都是一线员工提上来的。检验产品的经验还是不错的，之所以对他们的评价只是检验产品，是因为我去了之后发现，他们根本不清楚品质管理为何物，如何才能让产品质量越做越好？如何去管制？如何跟其它部门沟通从根本上解决质量问题！
用冲床车间来举例：现状是，过程生产中，检验员就不停的巡回量产品，发现产品不良，自己动手，帮操作工机器调整一下，操作工根本不管产品质量好还是坏，他们关心的是，冲床下去一下，掉出来一个产品，这就是钱！他们认为，品质部就是管质量的、检验员就是检验产品好不好的，模具工是管做好模具的，车间师傅是负责调制好设备的，车间主任是负责安排好生产什么产品的，而他们自己就只管做，只那么两个动作，出了问题，根他们一点关系没有！甚至有员工认为，产品出了质量问题，就是检验员没有管好！根本谈不上什么自检、互检，文件虽然有规定，但根本实施不了，至少我进工厂后发现根本就没有实施！
其实冲床车间还算好的，当我在让进料检验把每次不合格的产品写不合格评审给各部门签字最后交我批准的时候，（我喜欢从两头管起，前面交待过。这家工厂的原料问题很大，所以先从这里下手。）才发现问题严重到什么程度！首先，以前的不合格评审，只是做给认证公司年审看的，连检验记录也是只打打勾，主要检测的数据也不写，更谈不上什么数据分析和更细的SPC。
费尽了口水 ，讲完了好话，再加上用上老板的威胁，总算陪着检验人员一起找到相应的负责人正规的填写完第一张真正意义上的不合格评审单。毕竟都知道新官上任三反火，其它部门也不想我的火烧在他们身上，过场还是走一下的。我也说清楚了，按实际的情况来操作，先填上自己的意见，最终的决断我会综合考虑。
一个月之后，我收到了入厂检验、过程检验、成品检验、三大块的月报表，还有不合格评审单的汇总。虽然我自己平时像消防队一样的奔波与救火，但最终的汇总给我的时候，我还是真的吓了一大跳！
话说，我看了一个月后的报表真的吓住了，做了这么几年，居然第一次发现有这么差的生产过程与采购过程。先说采购过程，电镀工艺的平均合格率不到60%，而且基本上没有一次能达到正常验收合格的要求。每次都是让步接收，要不然生产就要停工。而且，送货率也没有一次是准时的，基本上都是生产已经来不及了，马上自己开车去电镀城拿点来应急，用个比较形容的词语来形容，就是－－挤牙膏。
另外的五金配件的的外协或是供应商情况也差不多，没有送货及时一说。而且像标准件，根本就不标准，供应商的生产条件就是属于那种小作坊差不多的，但人家说还给主机厂配套的。哈哈…… 这又让我想起了一个朋友说过的我们这些工厂的一个现状，也是说明我们这些做质量不好做的一个原因：“我们的客户要求是一流的，我们的供应商是不入流的，我们自己属于三流的，夹在中间吃夹心饼干”。
再说过程控制的情况，前面说过，检验员的素质、操作工的素质和基本管理人员的素质都完全赶不上客户的过程控制要求。一天冲床车间至少要非正常停机五次以上。我后来让检验员统计了非正常停机的原因，主要是冲针断裂、模具破损、模具移位、设备故障、停机待料等。而后面的机加工车间、焊接车间、装配包装车间也是差不多的情况，而是一但停机待料、员工也好、车间管理人员也罢，就开始相互埋怨责怪。然而就在这种状况下进行生产，我都不知道我们企业是如何挣到钱的，难道德国人的钱那么好挣？（当时我们主要还是出口到德国等西方国家”。每天的过程合格率也是不敢统计，按照一般这种工序的合格率最少应该是99.7%，正常情况下做到六个西格玛都是没有问题的。然而去连80%的合格率都达不到。真是太恐怖了！
当时还有一个问题，就是品质部门一盘散沙，谁都可以过来指指点点，出了问题全怪到品质部门，全怪检验员，弄得检验员个个没精打采。检验员也是只能加大监控力度，拼死拼活的检验控制。然而根本的问题没有解决，只能事倍功半。
上面说的这些问题算是比较严重的了，至于其它的一些体系上的问题我想我不必说大家都应该能想到。这种情况，不是一天两天形成的，原因也很多，借口更多。比如：我们付款不及时、生产设备老化、员工不好招、模具设计不合理、模具材料不好、定单太急、客户要求太高、供应商不固定、宁波整个的电镀水平差等等，太多的原因和借口。大家相互推脱，结果推到最后，都是老总的错。
问题出来了，总要去解决的吧！我还是用的老招数，先得罪人吧！毕竟有时想不得罪都不行，记得当时老总是要看我的品质月报表的，这也是没有办法的事。也许我这种方法不太适合在企业里混，但我觉得要改善一个东西，没有应该有迫力是不行的。这也是当时公司的副总（现在的好兄弟）觉得我比以前的质量主管强的地方！虽然这次反应他的问题是最多的！但仍然会得到认同。所以直到现在，我还是认为，只要你是对的，合理的反应事实，反映你要改善的现状，是需要的！我认为：要改善，必须要让大家看到它的问题在哪里？要改善，必须要让大家引起足够的重视？要改善，必须要放到公正的立场，调动所有相关者的力量、包括获得相应的资源？但这里也要说一点，这个反应的时候与度还要是把握好（这点最关键），让大家重视并想去改善它即可，不要深究以前的过错或是责任。
我具体做法，还是开质量专题会议，老总和各部门汇报了一个月以来的质量工作，包括体系、过程等的现状。把相关的数据调出部分给大家（之前是全部发给大家的），这里只是部分我认为我需要改善的地方的数据，在汇报的时候也是要注意方法的，不要把所有部门的人都弄翻脸了，但要让他们觉得脸上无光，不好跟老总交待，需要改善就行。这个我觉得还是只可意会不可言传，哈哈哈！
老总和各部门负责人看了报表和我的报告后，针对其中最严重的几个问题，做为整改项目。讨论进行改善。这时我主要还是点一下，让各部门负责人自己分析与想办法解决。但实际上我早已经把分析的数据做好，整改的预案做好。只要跟各部门负责人达成一致就可以尝试实施。这里要说一点就是，在让别人整改之前，自己要有整改的方案。可能不一定正确或是准确，但一定要有!当然了，各部门相互推的问题也要产生，这种情况，也是要考虑的。一般情况下，我会用我们通用的，人机料法环测的方法来分析，并从后往前追部门的责任。大家推的时候，你需要站出来协调。一般协调的结果就是，自己管好自己份内的事，但实在是不明确的地方，那就在这次会议上，大家讨论出来，或是会后再开个小会讨论出来。然后定出一个结果，形成一个文件。
整改项目出来了，如果可以，把整改的措施定下来，同时把整改的主要负责部门定出来，协助部门定出来，具体负责的人员，协助的人员，整改的所需要的资源，整改实施时间、周期，验证方法，验证时间、人员。等都定下来，这样就形成一个简单的整改措施表。
还是跟大家举个例子吧。
上面说到了冲床车间非正常停机的频率太高，合格率低下、停机待料情况严重，外协的电镀合格率低。
这几个问题，首先要做一个分析。分析的原始数据来自于平时的检验报告等。比如非正常停机频率高。当时我让检验员和车间主任同时记录了一个月下来时，非正常停机的主要原因、设备编号、时间、生产产品号、模具号、操作人员、原料编号、（也就是人机料法环测）。把这些数据进行汇总、一个柏拉图，找出最重要的原因有几个，根据二八原则和改善的困难程度，选出改善的项目。
如，一款产品中，冲针断是是非正常停机中频率最高的。分析的结果为，当员工李某操作的时候要比别人操作频率要高，同时，在2号设备上操作的时候，频率也高于其它设备。其它没有共性的特征时冲针断频率依然非常高。
这样，通过分析我去现场调查原因了解到，操作工李某是刚进的新员工，没有经过正式的培训，只是说以前做过冲床的就直接上岗了。请有经验的老员工看操作工的手法发现，的确是在操作上存在不规范的现象。有时空踩，产品没有完全放好就踩下去等操作不规范。
2号设备，专门请车间设备管理人员确认此设备是否正常，维修、保养是否正常？与其它设备有何区别？同时也从检验人员、员工、车间主任、模具工处了解相关的信息。调查后发现：设备的确是经常维修、但平时的保养不到位，除了专业的设备管理人员对设备进行保养时，基本的加油等员工需要的保养员工没有做。加上设备年限太长。维修次数多、偶尔造成连冲、或是控制不灵的情况、而且设备的水平在一次维修过后没有重新定位，导致有一定的水平偏移。
因为整个产品都出现了冲针断的普遍现象，所以对模具重新进行了评审，评审和分析发现、模具的实际尺寸与设计有一定的差异。而且设计时没有考虑模具的实施制造的情况，导致模具的差异。 通过分析发现，同样的条件，3号模具的断的次数是最低的。
分析和调查得出以上三个需要改善的内容，接下来就是制定相应的改善方案了。在制定改善方案的时候一定要注意公司的实际情况下，现场的情况。当然了，有些原则性的问题是不能让步的。
人的问题，首先是对在职的新进员工进行培训，培训测试合格后才能重新上岗。品质部负责验证。而且人力资源部在安排新员工培训的时候，需要增加这一项考核的内容。收集类似的工序进行评价，再次确认需要进行培训的内容（生产部负责评价和确认培训内容），并把这些内容加入新员工的培训中。 品质部负责验证。同时，新进员工在一月内，工作岗位前放置新员工的标识，以方便检验人员、设备管理人员、车间管理人员对此员工的工序进行重点的监控。检验员进行验证。同时检查其它部门新员工培训情况，查看公司的培训计划和培训记录，是否有不完善的情况，人力资源部自行进行完善，在下次内审的时候将重点审核员工培训的环节 。
已经忘记了当时怎么做的了，哈哈。反正差不多这些东西。这些东西也跟是相关部门一起做出来的。（其实主要还是品质部提出的，哈哈）
设备的问题： 当时非常纠结，生产部很是气愤的说，我们设备管理的累得要死，这设备太烂了，根本做不好东西，修好了又坏，坏了双修，没两下就坏了。买新设备。采购部门不愿意了，说买就买啊，要钱啊，你问下老总愿意不嘛，你们一句话，我要去挨骂。结果报告打上去，如大家所料，老板批复四个大字：“维修使用”！
没法，修吧！但是有一个问题是以前一直维修都没有做的，那就是把水平问题，一直没发现水平有偏移。这次这是个大动作，另外该换的配件也还是硬着头皮换掉了。毕竟都提出来了要改善，这都影响到成本了，又是老板说要修，虽然不能买新的，但零件能换的都换了。结果把边冲等问题还是解决了。就是连动部位上油的概率要高点，要不然容易卡死。（这个当时也按上面说的大家分工解决并验证）。同时也提出相应的预防措施。 （这里就不细说纠结预防措施中要做的事了，我简单点说事情经过）
设计的问题： 生产部最先跳出来，他们最是气愤！ 这个不良本来就是设计的问题，我们没办法的。品质部的报表上去，老是不合格，老是停机，搞得我们生产部合格率低，天天被骂，停机后我们后面的计划也被打断了，还天天加班。技术部就应该重新设计。重新开模具。
这样一说：技术不干了，我的设计是没有问题，模具做出来跟我的设计不一致，关我什么事！
技术这样一说：模具车间的人直接开骂了：妈的，你设计的东西，你做给老子看看。根本就不可能做出来的东西！人要做出来，我把我做出来的模具吃了！还有，采购进来的模具材料也不好，加工的时候非常难加工，而且质量也不好！而且每次模具料来得很晚，时间又紧张，能做成这样已经非常不错了！
各部门又形成了一锅粥！而我，在旁边乐意的听着，心里反而开心了起来。哈哈。我的目的达到了啊！
说是各个部门都已经吵起一锅粥了，又慢慢的要把矛头和责任指向老板的时候，我开始协调了！
首先，技术部门主导、模具车间、生产部、采购部协助，对现有的模具状况进行改善。如果技术不配合，那么模具车间的人也不会配合，采购的改善更难以说起。
我也考虑到这个因素，所以在让他们改善之前，请教了车间的老员工和老师傅，其实他们清楚就是模具的问题，本身设计上是不合理，再加上加工的时候又有偏差，导致严重的后果。所以在跟技术部门沟通的时候，也提了一些建议。
在制定改善决策的时候还是确定了由技术部对模具的再次评审，然后由他们决定是否要重新设计，如果评审模具的确是因为制造偏差造成，技术部不进行设计上的修改，那么，模具车间对模具进行维修以达到要求，若模具车间达到要求后，仍未改善，技术部应对此次改善失败负责。
若模具车间，制造方面不能达到技术部要求，那么由技术部负责进行外协模具加工。若，外面同样的技术和工艺条件能进行模具的制造，那么模具车间将对没有按照技术部图纸进行制造造成产品不良负责。
同时，采购部应按技术部门的计划，及时的采购相应的模具材料。材料需要经检验部门严格的验证，包括中途的热处理硬度，表面处理等，需要达到技术要求。若因材料不及时或质量原因造成此次改善失败，那行采购部对此负责。
生产部门，协助技术部门，模具部门安排试模和试生产的设备和人员，及时调配，如果因没人而延误改善时效，由生产部对改善的延时负责。
另，需要排查，现有在用哪些是有类似问题的，逐步进行改善。未生产的模具，在生产前需要对模具进行重新验证，需要改善的也必须改善。（其实这点说是说了，实际的时候不出问题大家是不会重视的，每次都是合格率低了，再走一遍上面的流程才改善得了，杯具啊！）
说到了这里，过程改善我基本上按这样的模式进行。同时品质部门的团队建设对我来说，是重中之重的。
这里简单说一下我是如果来重整这支品质队伍的吧！
1.让整个公司的人意识到，品质部门的地位。
2.品质人员，意识到自己的重要性，哪怕是检验人员，我的理解是属于管理岗位的。自己要认清楚自己的地位，不要自己都看不起自己的工作。
3.加强团队平时的沟通，增加意识的培训和技能的培训。组织团队会议，质量例会时基层人员也轮流参加。
4.品质主管级别的质量人员，应加强对检验人员的辅导，平时负责解决内部矛盾。如果前后工序的品质人员有矛盾，必须向品质经理汇报。消除部门内部的不和谐。
5.对全公司人员进行质量教育培训，特别是基层管理人员和操作工，让他们认识到品质部门是为他们服务的，但也是监督他们工作质量的。
6.坚持原则，工作上的困难大家相互帮助解决，同级的人员解决不了，向上级反映，上级得到求助后必须即时解决，并跟踪到底。
7.新规定推行的时候，主管必须下基层帮助检验人一起推行，并收集第一手信息。
8.品质部门是一个独立部门，其它部门和人员（包括总经理）没有权利直接对品质人员进行处理、安排等。
9.适当的绩效管理。
唉，说说倒是容易，其实团队建设起来还是麻烦，最烦的有两点：
一是内部矛盾，后面的老怪前面的没控制好。我当时用了一个办法，换岗管理，还有一个就是后工序去帮前工序找问题，帮助想办法解决问题。
二是老习惯，生产部经理一安排，吓得跟兔子一样。不过在被我善意的骂了两次，并且在管理层会议专门说过质量人员的的归属权后，也就解决了。
不过在我离开的时候团队已经非常和谐了。我当时跟他们说过：在我手下做过检验员的，两年后，如果离开公司一定要能做质量主管才算合格，做质量主管的，一定要做质量经理。
记得当时有一个案例，是我们人力资源的老头儿招了一个检验员过来。那还是我刚进去一个月不到的时候。老头儿跟我说，这个人很有经验的，做了十五年检验员了，就做五金这一块的。结果我一面试，真的如我所料，只是会用卡尺检验产品而已。后来跟团队的人说：一个做了十五年，还仍然是检验员的检验人员，我觉得他不是一个合格的检验员。
可能有点偏激，但我现在还是这样认为。所以当时也要求了检验人员的自我学习和提升，还把我的师傅当初给我的书借给他们看。
虽然如此，我的品质管理之路并不顺利，2011年所在的工厂要拆迁了，准备搬到绍兴。期间又因为检验员的年终奖的事宜跟老板吵了一架，后来就离职了。吵架的原因很简单，当时有一批货没有经过成品检验员签字，也没有我的签字直接发出了。
是一个晚上加班赶货，值班检验员和一个质量主管当时再场，听到是生产部发货的人员直接跟老总打电话申请，说是产品不够发，要装空箱才能报关。结果老板直接确认发货。
当我收到检验员的报告后，发现问题的严重性。1. 海关查到，这个集装箱铁定被扣的；2.客户收到货，肯定不会高兴。我立即冲到老板办公室跟他确认。老板说是因为发货急，他就确认发货了。
当我告诉他，发空箱的数量已经达到60个的时候，他立马拍桌子了，爆粗口， 娘希皮的，谁同意发这么多空箱的？生产部经理给我找过来。发货员是干什么吃的，这么多箱子也能发空箱？
结果货是追不回来了，不过所幸，没被海关查出来。客户那边也沟通了下，保证及时补货，还好没有造成什么损失。然后年底的时候，老板却是以此扣了我和检验人员的年终奖。我找他理论，说我的可以不拿，检验员的一定要给，要不然稳定不了人心。结果老板无动于衷。后来才知道，我还算好的，生产部经理，因为这事，承诺给的工资年终那部分都没给。原来目的在这里。
这样人品有问题人，不值得我效力，加上准备回家结婚，所以做了几个月，又辞职了。之后几个月，参加ＱＭＳ的外审员考试，就帮朋友做做体系、到处跑跑，混到了过年。没想到运气还不错，一次性通过。
然而期间也去找过工作，却更加的发现，我真的很难在质量行业立足。原因无它，仍然是老问题，非技术质量而已！本以为通过了外审员考试路会清晰一点，然而当我接触了咨询培训认证行业之后，又再次迷茫了！ 离职后，受一个朋友的邀请，去他新开的咨询培训公司做项目主管。同时也做做质量管理体系的和其它一些咨询工作，还有就是公司运营的一些管理上的事宜帮忙规范下。
这几个月下来，接触这行业的人多了，觉得咨询培训认证都好虚，不如做质量改善，改善前改善后能看到，有一种成就感。而从事审核员工作，先还是要有点关系，进一个好的机构，然后进行挂靠实习，实习后才成为正式的审核员。关键就在于有些人挂靠了一年都没安排审核。有些审核员，审核任务太少，结果收入也少！
这样的一个情况，让我真的有点怕了。企业里做质量，技术质量是主流，现在的我，不可能拿到较高的待遇。还在10万以下徘徊。本想做审核员，一年就拿个10到15万。没想到这钱也不是那么好拿。真的搞不懂，到底如何才能突破？
做为一个想在质量之路上有所成就的奔三男人，路在何方？三十而立，我如何立？
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