戴明、朱兰和克劳士比的思想比较

友谊的真诚

      不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：

　　第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。

　　第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。

　　第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。

　　第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的 80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。

　　第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。

　　第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

　　第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。

　　然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。

　　戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作（包括人力操作）的实体来看待。”

　　戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。

　　朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。

　　朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。

　　克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。

总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。

　　正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。

台灣顧問

再谈质量管理：
我到工厂调研，通常看到所谓[黑带]大师，挂在墙上之统计图，成锯齿状，就知是一个只学理论不学实务的[品管大失]，前面贴文说过，辅导[得力]就看到品管室，到处张贴[管制图]统计 = 不良尤在 = 劳民伤财，我只辅导1天→管制图变成[一直线]良率=100.83(含试印1%)，以上都属3个月统计平均值。
我再次强调，质量管理是→怎样可做到[无不良]=不用统计、不管抽查率(怎么抽都没不良)、如何满足客户合理需求…等，这才是[质量管理]，理论为辅，实务为主 = TPS降成本之基本要求做法。
不管您们是[钻石带、黄金带、白银带、白带、黑带]之品管大师，老板欣赏的是[谁能解决现场问题]，而不是你有几个[带]！

月牙

其实每个人身处的环境不同，阅历不同，得出的管理经验也会各异，普通人如此，大师也不例外。个人觉得这无关对错，作为质量管理者，我们也是要结合现在灵活运用大师们传下来的经典，生搬硬套肯定是不行的。

mia

不錯，好帖

w117209112

恩，同意楼上看法

luofei

这篇文章我复制下来发给我们最高管理者总经理了，不知道他会做何感想，待会儿问问

luofei

非常感谢版主，总经理也觉得不错的分享，让我发给公司所有可以收到的人，全员关注质量，质量意识哪能不提高呢

1031498118

学习了

台灣顧問

看到有人貼文[戴明、朱兰和克劳士比的思想比較]，我有話說
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三個瞎子摸象，能討論個[毛]，真正質量改善如[小柳]說的，此3人沒在現場實際工作過，還高談[品質]真是笑掉大牙。[就像北京胡同某些人在說3國誌]
質量出問題，有可能設計用錯料、結構算錯、物理.機械.電氣出錯。(敝人改現場大都是這種不成熟設計)
採購要買便宜料=品質穩定性。沒考慮外協輔導.就拼命[挑]
倉儲儲放.搬運撞傷.過期.
員工操作.用錯模具.工裝夾具不良.新人問題.[真正出現問題都在裝配處顯現]
客戶OEM設計問題.如果客戶開發是白癡還自我感覺良好....
...............................
這跟管制圖統計後不會改.我通常不用統計，我看到不良馬上知道那裡出問題，這不是書本內學的，這都是現場[摸出改善法]累積出來的。
全員參與消除問題(如果改善知識=0)能改個[鳥]，改問題要學多種技術及知識，研判是那裡可能出問題，再經多次試驗辨証，才能解決問題
這3個鳥人.誤人子弟.餘毒到今天還有人中毒，可悲阿！(不去摸現場.以為研讀3個[鳥人]書).就可搞好品質?
到現場用FMEA深入抓就可

xixuan6210

林顾问激动了，我觉得林顾问对这三位如此深恶痛绝，肯定是认为他们只知道高谈论阔，不知道脚踏实地。
只是作为一名质量人员，脚踏实地固然重要，运用标准化的方法来建立质量管理体系，运用质量工具和理论来武装头脑，去对付一切不符合、不良的现象，才会达到持续改善的目标。二者缺一不可，一个属于策略层面，一个属于战略层面，相互结合才能产生稳定的、持续改进的效果。否则人员是会反复的，解决掉的问题如果没有系统去保障，也会反复发生。