供应链管理领域的两类问题：关系和连接

质量先知

关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信，从而促进协作、提高供应链的效率。连接研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的连接，让供应链的产品流、信息流和资金流更加高效。不管是客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM），还是跨职能协作，其着力点都是关系。关系着力解决的是"愿不愿"的问题，或者说，是个管理问题，即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲，合同与绩效管理也是关系管理，即通过绩效考核与合同管理，来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。

连接解决的是"能不能"的问题，即在有协作意愿的前提下，合作伙伴之间如何才能更有效地协作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都属于连接的范畴。比如通过流程再造让流程变得更有效、通过ERP让信息成为粘结剂，使得职能与职能、人与人之间的协作更容易。JIT和VMI其实是对接采购方与供应方的库存系统，让产品流、信息流和资金流更通畅。比如在VMI下，供应商可以按照采购方的预测，把生产计划安排得更平滑，产品流就更平稳。实施VMI前，物料由订单驱动，围绕众多订单的是众多的信息流和资金流；有了VMI，订单数量显著减少，相应的信息流和资金流也大为简化。

关系和连接的问题在不同行业、地域的侧重点或许会有不同，但要解决的根本问题都一样，即通过改进关系、改善连接来提高供应链的效率，从把成本做下来、把速度做上去，这都是供应链的根本问题。

比如在制造业，供应链管理发展地最早，也较完善，但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去，表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期太长、库存太高等。房地产业看上去与制造业差别很大，但仔细探究其供应链问题，其实与制造业没有两样：设计复杂、标准化程度低，成本就下不来、速度就上不去；速度做不快，在建项目太多，库存就降不下来，资金就积压严重；项目没法及时竣工，错过了黄金销售期，本来一万元一平米的，结果只能卖8千，跟制造业延误新产品导入没有多大区别。种种问题，痛定思痛，一些房地产公司就开始向制造业取经，比如跟海尔学习标准化设计、跟丰田学习精益生产、跟GE学习精益六西格玛。你说房地产跟家电、汽车行业完全一样吗？当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之处，求同存异。

别的行业也一样。我先后为餐饮、电商、服装业做过供应链管理的专题培训，尽管我在这些行业没有一天的从业经历，根本原因就是大家认识到这些行业跟制造业的诸多相似之处，很多好的实践可以从制造业移植到这些行业。

再说电商。说白了，电商是个供应链系统。跟零售业一样，电商得控制SKU泛滥；跟制造业一样，电商得选择和管理供应商；跟任何多阶段库存系统一样，电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级的仓库、备多少，而要解决这个问题，又得回到需求预测和计划，跟众多别的行业没有本质区别。熟悉电商环境的朋友都知道，电商是典型的两头难：前端的需求纷杂，可预见性差；后端的供应不稳，可靠性差。不过话又说回来，制造业、零售业、服装业不也面临同样的难题吗？十几年前，我在亚历桑那州立大学读商学院，跟英特尔有个研究项目，是优化英特尔的芯片生产线，要解决的问题还是一样：在不可预测的需求和不可靠的供应下，如何让两者最佳匹配，使供应链的成本更低、响应速度更快？最近一段时间，有好几个电商联系我，问如何解决电商的供应链问题。在他们看来，这些问题似乎是电商特有，所以期望我给他们独特的解决方案。我的答复想必让他们很失望：这些问题没有一个是全新的，你必须回到基本面，继续跟那些供应链的根本问题打交道。

那为什么有些人还是如此拘泥行业、公司的不同，执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢？

我想他们没有真正理解供应链的本质问题，所以看到的尽是表象，纷繁复杂的表象。不管是研究者还是实践者，这都表明他们还没有真正入门，没有从形而下（行业、公司具体的实践）上升到形而上（供应链的本质问题），自然就没法真正解决问题。对于研究者，读一些供应链领域很老但很根本的文章，有些甚至连供应链管理的字眼都没有，其实就是打好形而下的基础；对于实践者，学习制造业的供应链管理，特别是汽车行业的实践，其实也是从根子上掌握供应链。求新、求快、求具体，过早专注特定行业的供应链管理，注定是欲速则不达，一直在表面上飘。即便你很"幸运"，找到专写某个特定行业的供应链管理的书和文章，看名字是为你定制的，其实结果无非有二：要么是以某个具体行业为幌子，谈的还是供应链的基本问题，这还算好；要么是由飘在表面的"三无"人员写就，除了些貌似深奥其实虚大空的名词术语，误导往往大过指导，那就罪过了。如想了解更过关于供应链管理方面的资讯文章，请在搜索引擎输入盈飞无限，点击进入官网，了解更多详情。

chen301

写的好高深，有没有实战经验分享一下

syoryhot

写的好高深