当代中国企业文化突出类型的个例评介

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二、市场来源于用户意见
海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”，并把它变成海尔人的实际行动。
海尔的销售战略不是“推”，而是“拉”。所谓“推”，就是把产品向批发商一推了事，使产品仅仅沿着“生产商→批发商→经销商→消费者”的轨道流动。所谓“拉”，有两层意思：一是生产者要把消费者“拉”在自己身边，以便能随时听到用户的声音，了解“终端”的需要，及时掌握市场上正在发生的细微的变化；二是了解到用户的意见和需求以后，不仅抱着“用户永远是对的”这种正确的态度，不和用户争吵或辩论，而且根据这些意见和需要，设计和生产出新的产品来，以便进一步“拉”动市场需求。
海尔为了实施这个“拉”的销售战略，不惜投入大量资金，建立起自己的销售网络。到1998年，这个网络已经建到了县一级，大约有8000多个销售点代理点。张瑞敏非常明确地说：“我们搞这个网络的目的不仅仅是为了销售，更重要的任务是为了了解市场信息，可以及时让我们了解人们需要什么。”这正是张瑞敏的高明之处。什么是市场？市场就是人们的需求。人们的物质需求也好，精神需求也好，总是在日益增长。这可以说是一条“需求公理”。承认这条公理，就必然要承认“只有疲软的思想，没有疲软的市场”。可是在现实生活中，埋怨市场疲软的厂长、经理还真不少。究其原因，就在于他们忽视了“需求公理”多种多样的表现形式。他们或者只知道到国家的发展计划中去找需求，或者只知道到订货会上去找需求，而不知道到社会舆论中去找，不知道到用户毫无针对性的泛泛而谈之中去找，更不知道到用户的直接投诉中去找；他们甚至害怕和有意见的用户见面，害怕用户打来太多的电话。只有优秀的企业家们，才知道用户抱怨的可贵。只有他们才知道：自己孜孜以求的市场，就在用户的意见和抱怨中。

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海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨，就来源于海尔人转变观念后，正确地处理了用户的意见。让我们看两个实例：
第一个实例，“农村多用途洗衣机”市场的开发。
1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗 衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口经常堵，农民便不愿用，洗衣机在农村销售受阻。
面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。”于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。有的技术人员对此想不能，认为太“土”，也太不“合理”！但张瑞敏说：“不！对用户的要求说不合理是不行的。应该转变观念。开发产品不能从‘洗衣机’的定义出发，而应从用户的需求出发。只要你开发出一个适应需求的产品，你就能创造出一个全新的市场。”
没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。它在技术上其实并不复杂，只需要把里面的磨擦系数减小，出水管道加粗，并将过滤系统改得疏松一些，不让泥沙把管道堵塞就行了。
大地瓜洗衣机开发出来后，果然在农村市场大受欢迎。一个新的细分市场——“农村多用途洗衣机”市场，就这样被海尔人创造出来了。
第二个实例，“保温冷柜”市场的开发。
1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。现烤现卖，生意倒也顺畅。不过有的时候烤得多了点，或者顾客买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司 的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃～50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃～10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的“买方市场”的情况下，双温展示柜却创造了它独享的“卖方效应”：无法对付源源不断的催货电话。
以上两个实例，回答了国内外企业文化建设中一个有争议的问题：一个公司，是靠技术推动，还是靠用户推动？在今天这个时代，科学技术已经是第一生产力，因此任何一个公司都必须重视科学技术，加大科技投入，提高自己产品的科技含量，这无疑是正确的。不符合科技原理的产品，在市场上没有立足之地，这也是真理。但问题是任何人也不能保证：符合科技原理的产品，就一定有市场；产品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市场也就越大。相反，海尔的实例证明：产品所符合的科技原理虽然比较浅显，虽然不是什么最新成果，但由于用户需要，就仍然有市场，需求的用户越多市场就越大。海尔坚持“以用户为师”的人格化设计，收到了开发市场的实效。这就证明，企业要有技术，但不能仅仅靠技术来驱动，还要靠用户来驱动。对于企业来说，脱离用户需求的高科技，不过是高悬太空的一轮明月；只有适于用户需求的高科技，才是推动企业在大海上破浪前进的核动力装置。

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海尔人的“创造市场，另做一块蛋糕”的观念，也有“不能只盯住国内市场，还应该开辟国外市场”的含义。
海尔的市场目标，是“三个三分之一”：三分之一国内市场，三分之一国际市场，三分之一海外建厂。
海尔的市场策略，从一开始就是“先难后易”：先到发达国家，后到发展中国家。到发达国家，是考验质量，树立品牌，提高市场竞争实力；到发展中国家，主要是占领市场。
海尔从1992年开始进入美国市场。到1998做到了三条：一是实现了从定牌生产到打自己牌子的转变；二是实现了从“低价销售”到“以国际市场价销售”的转变；三是在扩大市场份额的同时，进一步加强了竞争能力。这是经历了艰难的历程以后才做到的了。
海尔冰箱第一次出口到德国时，正赶上一个展销会。可人家不相信我们中国人的产品，连门也不让进。为了说服德国人，海尔人就送2台冰箱过去，同所有的国外产品放在一起，拿下商标，再请德国人从中把中国产品找出来，结果行家也分辨不出来。德国人服人，海尔当场就拿到了2万台冰箱的订货单。

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三、有形生于无形
90年代中期，中国出现了企业兼并重组的强大潮流。这对每一个中国企业来说，都既是严重的挑战又是巨大的机遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生；可能兼并别人而发展壮大自己，也可能兼并别人就使自己背上沉重的包袱而永远爬不起来。
在这股强大的兼并重组潮流面前，海尔人作出了自己特有的冷静分析，提出了自己特有的“休克鱼”概念。海尔总裁张瑞敏分析道：
“从国际上看，企业兼并可以分成三个阶段：先是‘大鱼吃小鱼’；这发生在资本经营的初级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用，兼并的主要形式是大企业‘吃’掉小企业，然后是‘快鱼吃慢鱼’；这是技术含量上升为竞争胜负的决定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢；这个阶段主要表现为资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90年代，则是‘鲨鱼吃鲨鱼’的阶段，这时已不存在谁‘吃’谁的问题，而是一种‘强强联合’，也可以说是目前企业兼并重组中的最高级形式，波音和麦道的合并就是这种强强联合的结果。
“我认为，从实际情况看，这些兼并的形式在中国目前都还做不到。大鱼吃不了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要银行有贷款注入，产权不可以交易，政府干预较多。越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。
“活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，弄不好自己要生病，所以海尔就选择了吃‘休克鱼’。所谓‘休克鱼’，就是指一些硬件比较好而软件不行的企业。就像一个人身体非常强壮，但是脑子不行，思想观念有问题，处在‘休克’状态。”
张瑞敏的“休克鱼”概念，既是一个很形象、很好记的鲜活比喻，也是符合我国当代企业文化发展不平衡这种实际的生动概括。一方面，我国有些公司形成了卓越的企业文化，有一套和市场经济相适应的企业价值观念体系，并取得了显著的经营业绩，积累了用文化的力量来发展经济的经验；它们是充满活力的“清醒鱼”、“快鱼”、“大鱼”，像海尔就是这样的企业。另一方面，我国也有不少企业的价值观念落后，没有进行自觉的企业文化建设，或者只是做表面文章，从其他企业那里抄袭了一些口与和箴言，根本不知道怎样结合本企业的实际来塑造自己的企业文化；这类企业还可细分为两种，一种是硬件也不行，设备老化，工艺陈旧，厂房破败，是张瑞敏说的“死鱼”；还有一种是硬件不错，甚至有刚刚引进的全套先进生产线，即张瑞敏说的“休克鱼”。

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海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿，兼并以后都已经扭亏为盈，而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大，同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂，没有一个是一直去就给添置设备的，都是用原有的设备，在原有的厂房里，生产原有的产品，但都比较快地改变了面貌，靠的是什么呢？靠的就是输出海尔的企业文化。
在海尔集团，无论是核心企业、紧密层企业，还是后来兼并进来的企业，他们生产、销售出来的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、展示柜、微波炉、电视机等等，都是有形的电器产品，而他们主要依靠的力量却是文化这种无形的东西，这叫做什么呢？张瑞敏借用老子《道德经》中的话回答说：这就叫“有生于无”。他认为：“许多有形的东西都生于无形的东西，这个‘无’并不是万事皆空，而是灵性、文化或规律这一类看不见但极重要的东西。”“中国的传统文化，对企业有着非常直接的影响。要搞好一个企业，就应该把国际先进的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企业文化。如果你在企业内部创造了一种充满活力、充满文化品位的氛围，这说明你的企业文化搞得比较好。如果你又去兼并其他企业，能把自己的企业文化输出去，并且能够奏效，更说明你的企业文化是成功的。”
那么海尔究竟是怎样输出企业文化的呢？下面就来回答这个问题。

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四、积极行为来自公正氛围
张瑞敏指出：“‘休克鱼’问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！”
一个企业，如果所有的职工都积极行动起来，心往一处想，劲往一处使，这样的企业是不可能搞不好的。
问题是职工的积极性怎样才能调动起来？职工的积极行为来自何处？是来自高额的工资奖金？还是来自稳定的就业保障？或是来自干部的榜样力量？一句话，是不是来自这些实实在在的有形的东西？答曰：都是又都不是。说“是”，理由在于每个职工都不可能不关心自己的工资高不高、“饭碗”端得牢不牢、顶头上司好不好之关的关系到切身利益的问题。说“不是”，理由至少有两条：第一，对工资、就业、干部都有一个怎么看的观念问题。观念不同，对工资的价值、就业的价值、干部的价值等等，就会作出不同的结论，这也就是价值观问题。在某种价值观支配下，工资低一些也会有满意感；在另一种价值观支配下，工资再高也不会产生激励作用等等。第二，不同的时代，有不同的文化背景；不同的企业，有不同的文化氛围，从而也就会有不同的价值观念。不首先解决价值观问题，不营造适当的、卓越的文化氛围，也就无法调动职工的积极性。因此，海尔每兼并一个工厂，为了激活那里的人，为了调动那里的职工积极性，首先要做的事，就是把海尔卓越的企业文化输出到那里去，并结合那里的具体情况，营造出最能调动职工积极性的文化氛围。
试问：什么样的文化氛围才是最能调动职工积极性的呢？这没有现成的答案，要调查研究、具体分析之后才能下结论。海尔人最可贵之外，就是自己进行了独到的分析，得出了自己的结论。张瑞敏说：“现在的中国企业，你说企业文化也好，企业哲学也好，职工最需要的是什么，是公平公正的观念，是平等竞争的环境。如果你提供了这种文化氛围，满足了这种需要，就能调动起他们的积极性。”
我们来看一个实例：1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。“红星”主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只是派了三个人去。这三个人去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。”
这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的108名干部。职工代表说干部太多了，一半就够了。职工代表评议出来的可信任的干部，只有49名。原来这个厂的干部拉帮结派很严重，有很多小圈子，办事情讲圈子而不是讲原则，只要你是我这个圈子里的人，分房不够条件照样可以拿到面积很大的住房，提干也可以连升几级，什么都能占到便宜，好端端一个厂就这样被搞得乌烟瘴气，这怎么能调动职工的积极性呢？
海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。原来的科长可以竞争处长，原来的处长也可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位竞争。结果：原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。这件事，一下就把大家的积极性激发出来了。原来的干部，下去了不少，虽然不满，也说不出什么。新上来的干部，虽然只有十多个，可这使多数人看到了希望。公开、公平、公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。中央电视台记者去红星厂采访，工人们说，进入海尔集团之后，自己也感到不理解，同样的机器，同样的人，为什么会完全变了个样？他们原来最愿意干的一件事就是上厕所，因为厕所离厂比较远，慢点儿走一个来回要20来分钟，叫上四五个人出去转一圈，一个多小时就过去了。他们现在上厕所都是跑着去的，海尔集团其实并没有这样的要求，是工人自己的一种自觉行为。

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干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的洗衣机堆积成山。所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你思想处在淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢！”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行。你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义做出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样马上就把资金拿回来了，一点也不难。张瑞敏就这件事总结说：“最关键的是你和商家之间的信誉——你有没有这份认真！”潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂里的销售人员全派出去催收货款，缓解了资金困难，至少可以发工资了。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结果是：兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂救活了。
被救活了的红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。结果，在过去认为是淡季的日子里，红星人的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔兼并广东顺德一家电器厂的时候，派到顺德去的三个人，就是当年红星厂被兼并时通过竞争上来的红星厂干部。他们是在红星厂被激活过程中一步一步走过来的，对海尔文化有丰富的感性认识，有比较深刻的理解，所以到了顺德之后，操作比较得当。他们在输出海尔文化的同时，看到了广东文化和青岛文化的差别，注意到两者的融合是需要时间的，移植海尔文化采取了循序渐进的办法。比如，广东人来干活，首先问你给多少钱；工资讲定以后，工作时间给你好好干活，下班以后就是他自己的时间，你可管不着。派往顺德的三个人，每天早上一起来总是要一直干到晚上九十点钟，吃方便面，睡招待所，长期坚持，从无怨言，这种吃苦精神终于把广东人也感动了，说这三个人是“可怕的海尔人”。再如海尔的日清工作法，本部每个厂都必须执行。在广东就没有这样硬性规定，一开始只要求几个厂级领导做到“日清”。一段时间下来，效果很不错。顺德厂的干部就提出，中层以上干部都要参加日清，就这样一层一层推广开来了。
顺德这个厂，是一个停产时间很长的厂。兼并前，顺德市长问张瑞敏，半年能不能让它启动起来。张瑞敏不敢做肯定的回答。张瑞敏对派往顺德三个人提出的要求，是三个月把这个厂启动起来。结果这三个人用一个月就“搞定”了。
“海尔文化激活‘休克鱼’”的事实，引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例，编入MBA班“企业文化与企业发展”这门课的教材。1998年3月25日，这部分内容第一次进入课堂与MBA二年级学生见面时，张瑞敏也应邀出席。按照哈佛大学教授的安排，张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况，并回答了研究生们的提问。有人认为：这件事所显示的意义，绝不亚于“中国企业进入世界500强”这个目标的实现。

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第三节  产业报国型——四川长虹文化

长虹，以产业报国，以中华民族繁荣昌盛为己任！这在我国几乎是家喻户晓了。在四川长虹集团公司的价值观念体系中，报效祖国的价值最高。长虹人自豪说地：“长虹因为有了自己‘产业报国’的信念，使长虹人的精神境界达到了一个至高的境界。”
“长虹”这个名称，“产业报国”这个口号，“红太阳一族”、“红双喜系列”的产品品牌，都会唤起每一个中国人的直觉：这是我们中华民族自己的公司。

一、开门借力为报国
长虹人的“产业报国”口号，既很容易使我们想起解放前民族企业家提出的“实业救国”口号，也很容易使我们想起60年代大庆人“发奋图强，自力更生，以实际行动为中国人民争气”的爱国主义精神。应该肯定，这三者确实有着一脉相承的关系。长虹文化正是中华民族文化中爱国主义传统的继承和发展。
但是同样应该肯定，解放前民族企业家们的“实业救国”，60年代大庆人的爱国主义精神，当地长虹人的“产业报国”，又是有所区别的。这种区别，既和三者提出时的历史背景不同有关，也和三者的指导思想不同有关。
解放前民族企业家们提出“实业救国”的时候，中国还是一个半封建半殖民地国家，从民族意义上来说不是一个完全独立的国家，从阶级意义上来说则是大地主大资产阶级专政的国家，人民群众穷困潦倒、饥寒交迫，外国列强占我领土、夺我资源、杀我同胞，中华民族危在旦夕。在那个时候，中国的海关行政管理权、关税自主权、关税收支权等等，都被帝国主义列强夺取；外国剩余商品可以在中国肆无忌惮地倾销。面对这样一种局面，民族企业家能以民族主义思想为指导，积极发展实业，提倡国货，抵制洋货，敢于以“中国人只用中国货”的口号与洋商抗衡，确实是一种值得赞赏的爱国主义精神。虽然在没有政权的前提下，中华民族的危亡不可能通过发展实业来挽救，但“提倡国货，抵制洋货”的实际潮流，激发了中国人民的爱国热情，推动着历史的进步，却是不容置疑的。
60年代大庆人发扬爱国主义精神的时候，中国已经是一个取得完全独立的社会主义国家，人民已经当家作主。当时中国所面对的国际环境，是帝国主义反动派的经济封锁、冷战叫嚣、热战威胁。在那个时候，像石油之类的战略物资，作为生产力制高点的高新技术，是不可能从国外获得的。在这种情况下，如果只是重复历史上“中国人只用中国货”的口号，显然是够不上爱国主义精神的，因为帝国主义反动派搞经济封锁，还禁止外国货进中国大陆呢！大庆人的可贵之处，就在于他们以毛泽东思想为指导，在“发愤图强，自力更生”的口号下，用实际行动建成了中国最大的油田，粉碎了帝国主义的经济封锁，大长了中国人民的志气。这就把中华民族的爱国主义精神推上了一个新的阶段，使之成为推动我国社会主义建设事业的巨大力量。
当代长虹人提出“产业报国”的时候，中国不但政治上还是一个完全独立的、人民当家作主的社会主义国家，而且经济上也已经打破了帝国主义的封锁。世界已经是一个以和平与发展为主题的世界，时代是一个以经济决胜负的时代：谁的经济发展得快和好，谁就是胜利者，谁的经济发展得慢和差，谁就是被淘汰出局，被开除“球籍”。在这种情况下弘扬爱国主义精神，简单地以“提倡国货，抵制洋货”为号召不行，简单地重复“自力更生”也不行。如果那样的话，就等于把发扬大庆精神而打破的“国际经济封锁”，重新又以“自己关门”的形式恢复起来；如果那样的话，实质上就不是在继承和发扬大庆精神，而是在否定和糟蹋大庆精神，愚蠢得连大庆精神所取得的成果也不会利用。在这种情况下弘扬爱国主义精神，就只能是：以**理论为指导，解放思想，敞开大门，积极借力，发展经济，用尽可能短的时间提高市场竞争实力，早日达到并创造世界第一流水平。长虹人就是这么做的。
早在1974年，长虹集团公司的前身长虹机器厂，刚不久才从纯粹的军工企业转为也生产民用产品，虽然地处内陆四川省绵阳市郊，但是在帝国主义的经济封锁已经被打破，美国也不得不改变对华态度的情况下，就进行了一次解放思想、走出国门、试图借力以改变我国彩电工业落后状态的积极尝试。那年10月，经周恩来总理批准，由四机部部长王诤点将，组成了12人的中国电子工业代表团，团长由长虹厂长王治东担任，前往美国考察并洽谈引进彩色显像管生产线。经过两个月的考察和艰苦谈判，与康林公司达成了合作意向：中方以7 300万美元从该公司引进一条年产75万只彩色显像管的生产线。为纪念谈判成功，美国康林公司送给代表团一件礼品：一只象征长寿吉祥的玻璃蜗牛。因为康林公司也是世界驰名的玻璃制品的生产商，送此礼品既很自然，也是情理中的事情。可是代表团中一个成员，却以“接受帝国主义的污辱”、“洋奴哲学”、“爬行主义”为罪名，向江青告发。江青跑到四机部大骂说：“帝国主义污辱我们，说我们像蜗牛一样爬行，丧失了国格，非常生气，指示说：“美国人送蜗牛到底是不是对中国人污辱，问一问黄华、**不就清楚了”。由于周总理的干预，“蜗牛事件”总算平息了，但引进生产线的事却被告吹。

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明明是为了填补我国彩电工业空白以求缩小我国与国际先进水平差距的爱国行为，硬是被“四人帮”说成卖国求荣的行为。可见，发扬爱国主义精神，有时并不那么容易。
长虹人没有泄气，他们填补我国电视工业空白、缩小我国与国际先进水平差距的爱国主义初衷没有变，但实际行动却被极左路线限制在所谓“自力更生”的框架之内。结果，1978年之前，长虹虽然研制出五个型号的黑白电视机和四个型号的彩色电视机，但质量却很差，图像不清，屏幕雪花闪烁。厂长王治东幽默地形容说：“无风花自舞，晴日雪满天。”
1978年12月党的十一届三中全会，开创了中国改革开放的新时代。这为中国的每一个企业，都提供了缩小自己与世界先进水平差距的机遇，提供了弘扬爱国主义精神的广阔舞台。长虹人积极行动起来了。
1978年，四川长江贸易公司和日本松下公司签订了一份合同，内容是从松下进口14英寸彩电套件5000套。长虹人了解到这个信息后，立即到了长江贸易公司，费尽口舌，争取到了这批彩电的组装任务。为此，长虹与松下于1979年10月达成协议：长虹花36万美元从日本购进检测机和仪表，松下方面则赠送一些设备。在双方技术人员完全设计后，1980年5月，中国第一条从国外引进的彩电生产流水线在长虹建成，日产能力150台。长虹人从组装这批产品中，多少知道了一些当今世界先进彩电企业的情况，同时也赚了24万美元。
1985年，长虹要扩大规模。但怎么扩大？展开一场大讨论，出现了三种观点：一是主张通过全盘引进来扩大，即采用长虹和松下第一次合作的模式来扩大；二是主张用全部国产化的规模式来扩大；三是主张采取部分进口国产化相结合的模式来扩大。得出的结论是：应该选择第三种模式。
就在这一年，倪润峰出任长虹厂长，时年41岁。在此之前，他曾担任过该厂研究所副所长，熟悉厂情，懂得技术。他的到任，催化了长虹厂引进更先进生产线的决心。他们决定，从松下引进第二条生产线，并坚称这次所引进的生产线，一定要达到当时的世界水平。而日本人却觉得，长虹既要盖彩电大楼，又引进最先进的生产线，根本就没有足够的资金。但长虹决心很大，为什么？为的是早日达到世界先进水平，报效国家。长虹人不仅清囊而出，而且四处举债，终于如愿以偿。1985引进的生产线，真正具有80年代先进水平，技术含量大，自动化程度高，单班日产1000台，在国内堪称第一。
但是长虹对1976年从日本引进的这条生产线，做了消化和改进：一是针对中国电视播放和中转系统设备落后，下工夫提高了彩电接受的灵敏度；二是突破了原设计产量，单班日产达到1300台。后来，长虹再以复制加创新的方式，一共制造了13条这样的生产线，使长虹彩电的年生产能力，以每日只开单班计算，也已达到了600多万台。
长虹人没有满足，没有陶醉，因为中国的彩电工业虽然有了很大的进步，但是和世界先进水平相比，仍然有差距，特别是在大屏幕彩电方面。
1991年初，29英寸松下“画王”彩电在中国率先上市，中国消费者十分喜爱。接着，东芝29英寸“火箭炮”进入中国市场。它们共同控制了中国的大屏幕彩电市场。不久，中国的大屏幕彩电也在市场上亮相，但技术不过关，是在21英寸彩电电路的基础上，稍加改进而成，换了个大屏幕而已，即行家所说“小马拉大车”。当时在国际彩电业流行的一种说法：生产中小屏幕彩电，可以赚利润，而要树立强大的国际形象，只有靠大屏幕彩电，只有大屏幕彩电才能在设计、技术等方面，代表一个国际化企业的真正实力。
怎么办？以产业报国、以民族昌盛为已任的长虹人认为：长虹就代表着中国彩电业的实力，它不仅要中小屏幕上同进口彩电抗衡，也要在大屏幕上同进口彩电抗争；早一天加入这个竞争，民族彩电业就早一天找到出路，如果因为决策和胆量的原因，不加入竞争，那么中国的彩电业迟早要付出致命的代价。
问题是怎么样参加？像第一次那样“全盘引进”？像第三次那样“引进加改造和仿制”？看来都不行。长虹人知道，这一次日本人绝对不会主动把最新的大屏幕技术送到中国来的，而大屏幕彩电中最先进的机芯技术就在日本。倪润峰辗转反侧，思虑再三，最后决定：人家不进来“教”，我们就出去“学”。长虹人借力发展自己的思路没有动摇。这样，一个“来而不往非礼也”的局面出现了：当日本的“画王”牌和“火箭炮”牌大屏幕彩电来到中国，并在中国市场上大赚钱的时候，长虹的技术人员却前往日本，并闷在东芝研究中心与日本人合作开发自己的大屏幕彩电机芯NC－2和NC－3。这是长虹开展中外合作的第三次。
试问：为什么不把东芝大屏幕彩电的机芯技术全盘买过来，而一定要派人到日本去呢？倪润峰说出了很多理由：第一，全盘买技术，那样经济代价会更大。第二，日本的大屏幕技术虽然已经初步成熟，但终究是第一代，单纯的买进会因为没有技术积累而造成技术滞后，参加一起研究可以和日本方面保持同步。第三，有利于针对国内具体情况进行特别设计，省略一些不必要的降低成本。第四，有利于培训技术人员，提高他们的设计能力。第五，想让长虹的技术人员感受一下这个世界彩电技术的第一国家的气氛和精神，从中接受一些必要的刺激，增加民族的使命感。

友谊的真诚

长虹人与日本东芝公司合作，先开发出了NC－2机芯。它虽然具有90年代世界最前进的水平，但长虹还落后世界彩电潮流半拍，因为NC－2只是29英寸大屏幕彩电的机芯，还不是34英寸超大屏幕彩电的机芯，而34英寸超大屏幕彩电才真正是彩电企业的“脸面”。没过多久，作为34英寸超大屏幕彩电基础的NC－3机芯，也开发成功。长虹终于使中国彩电工业的技术水平，提高到了世界第一流。然而，长虹人很清楚，市场竞争是激烈而紧张的，功亏一篑的事屡见不鲜。因此，他们以“行百里路半九十”的精神，抓紧解决整机试制的大规模生产的问题。
1993年冬，倪润峰在长虹的一次会议上说：34英寸超大屏幕彩电会异军突起，世界各大公司都在加紧研制，有的已经拿出了样机。长虹如果要在34英寸彩电上和进口货拼第一时间的话，形势不容乐观，要马上动手才行。就在这次会上，34英寸彩电正式立项，技术公关小组同时成立。
这时的长虹电器有限公司，已经在上海证券交易所上市，并且由于其经营业绩特别好，“中国股市第一绩优股”的美誉正在形成。长虹可以通过配股筹集资金，资金面再也不像1985年那样紧张了。长虹看准了大屏幕点的大好前程，大规模投资开始了。为了给生产大屏幕彩电配套，长虹花3000万美元，从美国环球公司引进了首次公开推出的世界最先进的贴片机群，从日本松下公司引进了最先进的插件机生产线，花2000万美元，从德国引进了数控模具加工设备。加上合作开发的费用为1000万美元，总投入约6000万美元，约合5亿人民币。
到了1994年秋天，长虹人既已解决了超大屏幕彩电的“外壳”问题，即在双层塑料之间充氮气的世界最先进的技术问题（为此长虹从德国引进了世界最先进的注塑机群），也已解决了“丽音”问题，即保证沿海地区收听效果好的问题。在此基础上，长虹人第一轮试制样机成型。
1995年上半年，长虹人又进行两轮样机的论证试验。10月25日，样机最后通过鉴定，倪润峰和总工程师卓荣邦双双签字。中国第一台具有国际先进水平的34英寸超大屏幕彩电正式诞生，品牌型号为长虹“红太阳1997”C2418PN。1995年初冬，中国第一批超大屏幕34英寸彩电在长虹诞生，其上市时间比本同类彩电相差仅一年多一点。
长虹的彩电生产技术，已经能够和世界第一流水平并驾齐驱了。这是长虹人“产业报国”的一份厚礼，是长虹公司追求本企业最高价值的一大胜利。这个胜利的取得，是和长虹人积极向外的借力分不开的。在短短的十多年里，这种借力经历了三个阶段：第一阶段叫“全盘引进”，第二阶段叫“引进加改造和仿制”，第三阶段叫“合作开发”。长虹人的这种“解放思想，敞开大门，积极借力，以实际业绩推动中国经济上台阶”的爱国主义精神，是60年代大庆人“艰苦奋斗，发愤图强，自力更生，以实际行动为中国人民争气”的爱国主义精神的继承和发展，是中国社会主义现代化建设事业的希望。