【我的质量之路】质量人的感悟

质量联盟

选择做质量人是被动的，2002年大学毕业时只是想找一份工作，误打误撞进入了一家带有政府背景的咨询机构。那时对质量的概念，对质量人员做什么工作都是一无所知，就这样稀里糊涂的开启了自己的质量生涯…

首先接触的ISO9001，看了标准的第一印象就是难懂。完全公式化的语言描述了非常刻板质量的要求，有一种“老虎吃天，无从下口”的感觉。

跟随老师工作一段时间后，对质量标准的体会是要“多读、多做”。“多读”是多读标准和不同企业的体系文件，从而在要求和操作两个方面来加深对标准的理解。“多做”要参与到具体企业的体系文件编制和审核中，积累审核相关的经验。

自己独立咨询后，发现“交流”的重要性。横向交流，可了解真实的企业信息，以便有针对性的进行改善，消除风险；横向交流，不仅了解最前沿的观念和技术，还可学习同行好的审核技巧，拓展人脉等。例如佳诚明威公司组织的全国性质量论坛就是一个很好的平台。

在企业推进体系后，发现还要考虑公司定位，不同定位择体系推进的也会不同。例如执行“成本领先战略”的企业往往投入资源不足，因此建立体系力求在关键流程、关键岗位和关键控制点做到有效控制即可。同样实施“差异化战略”的企业可能在某一领域加强自己的优势。如果质量体系的推进者不能很好的把握公司定位而的全面铺开，一味强调均衡发展，很可能的结果是得不到公司的支持，最终体系执行不理想而沦落成“两张皮”。

2009年，我在一家韩资企业做体系的推进者。那个时候自认为对标准理解和审核经验积累已经达到一定高度。一开始就大刀阔斧的对原来体系进行修改，希望体系能发挥更大的作用。三个月下来发现不仅员工不买账，而且总经理似乎也不认同，虽然之前已经有了多次的沟通和交流。调查后发现员工和管理层认同现在新的要求，但公司不适用。原因是集团公司对该工厂的定位是维持现有客户，对利润和客户开发不做要求，而总经理对公司的绩效指标中也没有相关考核要求，这时以“降本增效”为目的的质量体系得不到支持，也就无法有效执行下去。

通过以上总结：第一，管理团队对体系接受程度与进步成正比；第二，有效推行质量体系必须立足于公司清晰定位的基础上。当然，无论认证与否，每个企业都会有一个质量体系存在，只是质量体系的充分性、适宜性和有效性不同而已。

2007年转行做质量管理，开始涉及到过程管理的理念，最先接触的德国汽车工业协会的VDA6.3过程审核标准-也是目前唯一一个比较系统介绍过程管理标准，大众汽车集团的特殊要求中又叫Formel-Q。

如何进行有效过程管理？

首先，过程划分：将制造过程按一定的原则人为地划分成若干子过程，明确过程顺序、接口和权责关系；

其次，过程分析：按照定义好的评估标准和原则对过程风险进行分析和评

其次，措施改善：根据风险评估结果采取相应的措施进行改进，以降低或消除过程风险；

最后，监控和提升：制定一个过程审核的定期监控机制，持续提升过程能力。

如何对过程风险进行评估？

过程输入：定义输入内容-有形的如实物和无形的如计划要求等；

过程输出：明确输出内容-有形的如产品或无形的服务感受等；

工作内容：界定作业步骤和具体操作的方法，例如生产型企业作业指导书

服务型的企业主要服务指南和实施细则等；

人力资源：定义过程所有者，明确支持人员以及他们的权责，资质和顶岗

要求；

物质资源：生产和检测设备的验收和维护保养，备品备件管理等内容；

过程绩效：从质量、成本、效率和创新等方面定义考核指标来衡量过程执行

的有效性。

到目前为止，个人已带领四家企业通过大众Forme-QA级认证.在推进改善的过程中困难重重，总结下来主要两点。

第一，管理团队的固有观念。曾经有人说上最难经营的是人心，最难改变的是观念。只要观念统一，很多要求就能快速执行下去。个人经验是努力寻找每一个人的“动力源”，然后根据不同“动力”采取措施。所谓“动力源”就是使员工的观念发展转变，由“要我做”变成“我要做”的东西。或名，或利，报恩，为发展。

第二，很好的制约制度。个人追求的和公司期望之间不总是匹配，制度能最大限度保证绝大部分人公正公平的对待，保障过程要求的持续有效的执行。假如没有好的制约制度，有些人员可能为了自己私利，会夸大或弱化过程的要求，从而提供虚假信息。举一个简单的例子，计件制的企业的工资是根据数量发放工资，如果单纯依据工人日报中提供的数字进行计算，企业可能因个别员工虚报而多付工资。

制度涉及类似于著名管理故事“僧人分粥”，要有制约机制。在2011年德国公司做管理评审，管理层觉得部分绩效指标（KPI）记录与实际绩效不一致，例如设备停机时间和生产达成率。经调查，部分维修人员为了停机率达标，人为地不记录或少记录停机时间。工人产量不达标也没有考核机制。为了解决这个问题，我们重新修改了相关规定。一，增加操作工每天将停机起止时间记录在日报中，维修人员签字，且要求维修记录和生产日报中的停机信息一致。二，对工人每天产品进行定额计件，生产未达标要有原因分析，并对生产达成情况绩效考核。制度发布到现在有五个月，记录的绩效和实际基本吻合，达到管理要求。有效的制度可形成相互制约，相互监督的效果。

  实物质量是质量管理的核心，也是质量体系运行，过程控制的目的。

从检验说起，刚从事质量管理工作，我从对卡尺，塞规等常用的检测工具一无所知，到逐步熟练运用，再到对员工进行相关培训，最后确定检验特性和抽检方案的制定。检验最大的问题是员工经常为了做而做，时间长了就忘记了检验的目的。

2008年某一天，我想了解一下质量部检验员对检测工具，测量手法和抽样标准的掌握程度。我就来到检验时，随机叫了一个检验员来验证。结果很是流汗，游标卡尺的读数和测量手法均不合格，测量数据与实际严重偏离。进一步验证发现质量主管对该员工的培训以及其资质等记录齐全。

其次，产品开发质量。刚开始接触新产品开发，也是懵懵懂懂，对APQP等开发工具更是一窍不通。随着质量管理时间越长，越觉得开发质量对后期实物质量的越来越重要。例如产品开发时对尺寸公差设计若论证不充分，未考虑装配时的公差累计和极限条件，就有可能会在批量供货时造成装配问题，引起客户抱怨。

同样产品开发时，要从人、机、料、法、环等各方面论证产品的可行性。在之前工作的一个北方企业，公司生产的某塑料管在运到主机厂后遭到客户投诉，现象是产品变形。我们第一时间对仓库产品进行排查，结果100%符合检具要求。经进一步分析和确认，找到根本原因：产品开发时没有考虑到环境温度对产品反弹的影响，在夏天经过厢式货车长途运输，因高温使产品出现反弹变形。

第三，客户投诉的处理。很多人说管理是科学，也是艺术。我想说客户投诉是一门科学，更是一种艺术。还记得第一次被安排处理客户投诉。原想电话沟通以了解具体问题时，确因客户说话冲而吵了起来了，本来是一个很小的问题结果被我“处理”成了领导去客户处汇报，挨批是少不了的。

多年和客户打交道总结认为客户投诉处理，第一要有态度，第二要有速度，第三才是专业能力。大多数企业都在供应链上，即上面有客户，下面有供应商。当你作为SQE向供应商反馈来料质量缺陷时，应该最在乎的是对方处理问题的态度。如果对方没有了解清楚问题就推卸责任，估计你也很难接受。同理，生产部反馈供方质量问题时，就是希望SQE能协调供方尽快解决，以减少对生产效率的影响。如果供应商不响应或迟迟不协助解决，估计SQE被内部投诉“不作为”也是可以预见的。

回顾十多年质量从业经验，质量管理要务实，要到生产一线去，要遵从最基本的质量原则，更要先“正其心”才能“治企业”。

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好正能量，谢谢分享

Q168

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