精益企业转变的诀窍

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一些公司在经验丰富、睿智的精益领导者带领下，有效地实现了精益文化变革。它们的经验足以让我们学习借鉴。很显然，促成文化变革的方法有多种。

在线模公司，CEO拜尔尼的着手点是亲自领导改进，在机会较高的领域进行显著改进，借此撼动整个企业。在梅丽莱特公司，奥曼采取的是两路并进法，他聘用一些年轻、有才干的精益变革代理人，静静地致力于创造模范生产线；至于公司其他员工，奥曼亲自传授精益概念以及他想在第一年实施的一些精益工具(奥曼从5S着手)；接着，奥曼每年增加一些工具与管理变革，一方面教导员工，另一方面加入实行精益工具的管理目标。此外，他还聘请精益方法的顶尖专家来教导其他工具，例如绘制价值流程图、把工作标准化。

尽管这两位领导采用的方法不同，但都在公司的核心价值流程上采取立即行动。在制造工厂中，核心价值流程指的是作业现场；在从事产品开发的企业中，核心价值流程指的是产品开发流程；在银行，核心价值流程指的是那些会影响基层工作(例如贷款交易)的流程。

以下13个诀窍可供致力于精益变革的公司参考：

1．从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。大多数从事精益变革的公司把重心放在“4P模型” 中的“流程”层级。实际上，这是正确方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做到这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。

2．先从做中学习，再施以训练。我参与过许多公司的精益变革起始工作，经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。” 于是，许多公司举行以PowerPoint投影片展示说明的培训方案。不幸的是，你无法以PowerPoint投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学习。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有80％工夫是从做中学习，剩下20％是训练与告知。最好的训练方法是在施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同情况下，让他们自己设法解决问题。

3．以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。在第十七章，我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授它们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓的“典范”，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线——从接收材料开始，到产出最终产品。在服务性的企业中，这指的是把公司中某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立的计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入．才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。

4．使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。我们讨论到绘制价值流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行的行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源的经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队的成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一起研究该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的操作流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性与高数量，因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我花了无数时间争辩这种观点。

但是，在绘制价值流程图的研讨会中．我从来不需要花时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工具，使参加研讨会团队能实际选择某个渡程，到现场观察浪费情形，拟出精益愿景，从而把精益方法应用于这个流程中。价值流程田只能应用于可以立即着手变革的特定产品家族。我知道许多管理高层命令绘制整个工厂、所有产品的价值流程图，造成会议室的墙上贴满价值流程图，把价值流程图当成壁纸！

5．通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。如同第二十一章中所述，举办改进研讨会是一项非常有效的社会性发明，让一支跨部门团队全力投入，以一周的时间实现原本可能得花上几个月才能实现的变革。必须特别注意的是：挑选正确人员组成此团队，让这些团队成员有充分投入的时间，并提供来自管理层的充分支持；让对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任研讨会的辅导员，此辅导员应该选择特定问题，让所有参与者共同处理。这些因素将显著影响改进研讨会的成果。但是，改进研讨会本身并不是一个最终目的。在许多公司，精益行动是以无数次的改进研讨会为中心，研讨会举办的次数多多益善，这就是所谓“点的改进” (point kaizen)――解决个别问题，而不是“清理”核心价值流程。改进研讨会最适合被当成由未来价值流程田引导的特定改进工作的工具。

6．根据价值流程来架构管理工作。在大多数企业，管理工作是根据操作流程或部门来区分与组织。例如在一工厂里，有烤漆部门经理、组装部门经理、维修部门经理；在银行里有交易单据处理经理、交易执行经理、顾客反馈部门经理等。换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是各步骤的“所有权人”，但却没有人为整个价值流程负责；在《精益思维》一书中，作者沃麦克和琼斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程负责，并回答顾客提出的问题。在本章最后的附录个案分析中，德尔福汽车系统公司(Delphi)G，是以5个产品家族来架构管理工作。每个产品家族(价值流程) 由一位经理人负责，控制制造卡车驾驶座所需要的全部资源，包括维修、工程作业、品质管理等。在《精益思维》一书的第二版中，沃麦克和琼斯把它修改成一个矩阵式企业，仍然有部门主管，但也有价值流程经理，类似丰田公司的总工程师制度，但作者要传达的信息仍然相同：必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值的流程，井对顾客负责。

7．把精益行动变成命令。某公司若把精益变革视为“若有多余时间，可以尝试或志愿参与、非强迫性质” 的工作，那么，这家公司永远不可能变成精益企业。在前面，我们看到库瓦提特兰工厂之所以能够成功变革，是因为高层更换了管理团队，并把精益行动变成命令。

8．一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。若面临下沉危机，自然会使管理层和员工对精益行动认真以特，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅丽莱特公司，它们并未遭遇致命危机，但资深管理层主动推动变革。真正的重点在于精益领导者注重长期学习。