团队目标管理的一些反思和总结

Q168

经理人博客 / 明雪 

今天正好看了一段话，我觉得是非常有用的：
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。【来自于另外一篇文章——资深HR：创业公司必看7项用人心得】
但是现实往往是，通常的管理者都将目标看做一个数字。我自己曾经也是这样子。每一次向团队成员传达季度目标和月度目标的时候，都是告诉几个小团队的负责人，Q1，我们的目标是xx商家建立合作，xx商家提高commission，xx revenue的提高等。然后为了让自己的传达清晰清楚，我还会建立表格来向大家仔细说明。
现在想来，虽然在过去的时间内是完成了目标。但是存在很多的问题。
1. 各个team之间协作能力非常弱。就之前来看，team 1的成员只关心自己team的目标能不能完成，丝毫不在意整个大团队的总目标。同时，部分同事也不乐意协助别的team，原因是对别的team的工作不熟悉，在协助之前还要去培训，觉得很浪费时间。
2. team负责人之间的计较。由于对每一个team的考核直接挂钩于他们的目标完成，那么也就导致部分team乐意超额完成自己的目标。但是有的时候，这部分超额的目标，其实效益真心不大。
3. 员工层级而言，压力和疲惫增加。部门的目标相对之前的季度，都是递增的一个状态。所以导致部分员工觉得，做得多，目标就定的高了。不如少做一点。大不了少一点奖金。
新的一年已经开始了，今年的目标设定和团队管理，都面临更大的挑战。因此，需要从以下几个发面去尝试和调整。
1. 保留团队目标以及目标分级，同时，给出目标优先性。对于team的考核首先挂钩大团队目标，然后才是team的目标完成。
2. 协同部门之间的沟通和反馈，保证整体目标的完成。team内部也是如此，给予更多的自由。
3. 调整部门目标，不再单纯根据每一季度的完成情况，而是根据当季度市场和人力等，综合考虑。
4. 加强必要沟通。尤其是在目标设定最初的沟通，非常重要。而且沟通的时候，一定要得到下一级的反馈。
整体而言，就是希望内部能够更加稳定、简单、自由。
（其实希望把自己每一次读了什么，想到了什么，做了什么，都好好的写下来，争取自己的一种静和成长。）

海之月

在实施目标管理的过程中，管理人员需要不定时进行工作中的监督和检查。

渣渣弱受

mark，以后有用