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本帖最后由 Aaron 于 2016-5-3 21:25 编辑
一：退
现在大多数企业的体系管理都以应对审核为主，取得一张证书证明企业的“品质保证能力”，很少在日常工作中认真去做。加之体系管理不能像运动员用了兴奋剂一样立马见效，作用需要一段时间才能体现，所以认同的人太少。想一下扭转他们的看法和工作习惯，难度太大。所以，采取降低要求的方式，将体系要求分解为若干个小的要求，选择一些难度较小、见效较快的目标，由易入难，分步实施，增加可行性。有进步就是成功！这就是所谓的“退”。
在一家公司里面，混料工序是很关键的一个工序。为了加强和规范混料工序的管理，对所有影响品质的因素进行了分析，总结出近30个控制点，想一下去改变难度较大，就优先选择几个重点去进行控制，如“投料的首件确认、按序号投料、磁铁清理”这三项，坚持了2个月，基本上员工也养成了习惯，问题也一下子少了近30%，这就是一个不得了的成绩。如果真按体系要求的那样“全面理解体系要求；全部按要求去执行、保留操作记录”，那些小学还没毕业，整天忙个不停的操作员要么急的跳脚，要么一下转不过来跳槽了，这就是“退”的重要性。一口吃不了个胖子！
“退”也体现在方法上，有人一直坚持“锐角理论”， 采用锐角理论，以“退”为进、分步实现目标，一方面是企业的实际情况决定的，更重要的是我缺乏强势的性格决定的，不一定适用于其他人。不过从以往的经验看，效果还算不错。
二：实
“实”字诀是说 质量管理体系的运行应避虚务实，以解决实际问题为出发点，借以扭转大家对体系运行“华而不实”的看法，为推动体系管理创造契机。在这方面，要抓住企业或过程中暴露出来的问题，找出真正的产生原因，而这些原因的预防措施在体系中一般都会有要求，这时通过对问题的解析，阐述体系要求的合理性和必要性，让大家去理解体系要求的意义，因为与切身利益实际相关，大家基本上都可以接收，慢慢成为体系管理的“粉丝”。
在一家公司，以前让大家按体系要求对订单进行评审，以保证品质、交期，但没有人重视，觉得“在一张纸上签个名就能解决问题？”太虚了，没人愿意去做，最多只是签个名而已，内容都不看。当然，那时候的订单评审表也没写具体要求，只是个表格而已。
由于评审信息不准确，生产计划形同虚设，在实施过程中不断调整，产能一直得不到释放，甚至于不能按期交货，怎么急都没用。去年组织大家对订单评审表进行了细化，每个环节评审什么内容？遇到问题怎么处理？都做了明确，要求大家对自己签的名负上责任。如“物料是否齐备，欠缺什么？什么时候到位？以前有什么品质问题需要注意？......”经过大半年的实际运行，虽然还有部分内容不能完全落实，但计划的可行性提高了很多，在人员、设备没有变化的情况下，产能从以前每天的80吨左右，提高到现在的150吨左右。大家的产量工资一下子提了上去，这时候去谈订单评审的必要性和重要性，又有几个人会去反对呢？ 解决实际问题，创造管理机会，是体系管理的又一大利器。大家不仅要从思想上务实，而且要从实际行动中务实，这样才能把质量管理落实到实处，才能使质量管理体系发挥更大的作用。
三：细
“细”是指质量管理体系中，想让一个要求或规定完全得以执行，准备工作一定要细致。每个人对管理都有自己的理解，大多数人都认同：管理就是“组织/计划、协调实施、监督检查、改善”，我对管理的理解是：让抽象的事具体化；让复杂的事简单化。想做到这一点，“具体、细致”就显得尤为重要了。毕竟每个人的接受能力、理解能力不可能完全一样，想让大家认同一个方向，就不能让他们有任何产品歧义的机会。
在公司的《变更管理规程》中，原来规定的是“人、机、料、法、环、测（5M1E）发生重大变更时，应该以变更单的方式进行相关的申请和审批.....”，那什么是重大变更呢？如果不是重大变更怎么办？大家难免会产生不同的理解，轻则影响效率，重则造成品质事故。所以，我编制了一份“变更审批一览表”，召集大家，将所有可能会出现的变更内容全部列出，逐个定义，全部注明了处理方式。这样，什么歧义都没有了，剩下的就看执行了。
我认为品质是控制出来的，在过程中加强了品质巡检的力度，要求对过程中影响品质的因素进行检查和纠正。让所有的检验员去学习和理解品质影响因素，怕半年也不见得能搞定。就把能想到的影响因素全部列了出来，大概有80多条吧，编成巡检表，他们要做的只是在每个工序一条条的对过去，在相应的位置打“√”、“×”就行了，一周之内全都会了。我们做的还可以再“细”一些！
四：全
“全”是指质量管理体系中，就是指“全员参与”，从产品的设计开发到产品的整个生产及交付过程中涉及的人员和部门都要参与，顾此失彼，泛泛而谈，结果当然就不是很理想了。有研究表明，虽然所有的检验和质量控制活动都是在生产部门进行的，但在所发现的产品质量问题中，有60％—70％是直接或间接地由设计、制造和原材料采购等方面的缺陷造成的。所以说，树立全员质量观念，发动全员参与质量管理，这是提高质量的根本。企业向社会提供产品，需要由很多个环节来共同完成，从产品的设计、开发、制造、生产、销售直到售后服务。而所有这些环节都是由各部门、各岗位的人员完成的，任何一个环节出问题都将影响产品的最终质量。
产品的生产过程、质量控制需要环环相扣、层层把关。如果单纯依靠质检人员对质量把关，那么要保证质量就需要百分之百的检验，这就势必增加企业质量成本，而且也只能是事后把关，无法起到预防和控制的作用，这在工业化大生产的现代企业是不可行的。另一方面，现代产品的结构越来越复杂，仅靠少数质检人员的努力，不可能将产品质量控制在满意的水平，而生产一线的工人对工艺过程最为了解，最容易发现产品和零部件的缺陷。因此，将生产一线工人纳入质量管理和质量控制队伍中，是提高产品质量的根本途径。
在这儿只能把自己的一点儿经验总结出来，当然，想做好质量体系管理会有更多更好的思路，只要沉浸其中，一定会有所感悟。相信可以找到更适用于自己的方法。千万不要为应付拿证书、搞内审、过外审这些东西所迷惑，这只是一场“阴谋”，当你真正把体系运行与企业实际运转起来时，企业受益也就不远了。愿有志于体系管理的朋友越走越好！
（本文仅限于QPDCA论坛使用，转载或其他请联系原作者。）
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发表于 2016-5-1 21:16:38
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