分享：德鲁克的经典三问

友谊的真诚

组织不能只依赖天才来运作，而是必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”。因此，企业不能单靠“坐而言”，而是要能“起而行”，因为管理的本质，不在于知，乃在于行，唯有通过行动达到有效的实践，才是企业精神成功与否的有力保证。


德鲁克的“目标管理与自我控制”是实现企业精神的最有效工具。德鲁克曾提出著名的经典三问：

一、我们的事业是什么？

二、我们的事业将是什么？

三、我们的事业究竟应该是什么？



所谓“我们的事业是什么？”，这个问题的答案只能从外部去寻找。也就是从客户与市场的观点来回答这个问题，由顾客来定义企业，亦即必须从顾客、顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。所以，我们必须要问：“谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？”以此厘清我们事业的定位，也是企业今天之所以存在的理由。

“我们的事业将是什么？”必须思考目前供给的商品与服务，是否能满足顾客的那些需求和欲望。而且预期未来五年或十年内，市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？尤其必须从人口统计学角度着手，必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。
                             
“我们的事业应该是什么？”必须要问有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。

显然，我们的事业是什么——是以行销切入；

我们的事业将是什么——是以创新着手；

我们的事业应该是什么——是以转型或重新创业为主。

至于绩效的评鉴，德鲁克也给了我们一个屡试不爽的系统思维工具，让人总是有意想不到的收获。

德鲁克教导我们，界定企业目的与使命是件困难、痛苦且极具风险的工作。但是唯有如此，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；也唯有这样，企业才能管理绩效。为此，经理人的五个重大工作是：

一、设定目标
先决定目标应该是什么？这是八个关键领域（行销、创新、人力资源、财务资源、实体设备、生产力、社会责任、利润需求）的目标，而不是只有一个目标。

二、组织分派
经理人从事组织的工作，分析达到目标所需的活动、决策和关系，并且选择对的人来管理不同的单位，组织成适当的结构，或者管理需要完成的工作。

三、激励与分工
经理人必须排除其他人工作表现上的障碍，不打击士气，透过管理、奖惩和升迁政策，建立高绩效团队。

四、绩效评价
管理工作的基本要素是分析员工表现，评估及诠释他们的绩效表现。
      
五、人力发展
经理人必须培育人才，包括自己在内，还要做到三个平衡：
1、企业成果与个人信守原则实现之间平衡；
2、公司能在目前与未来需求之间取得平衡；
3、渴望的成果与实际的实力之间取得平衡。

traits

把公司当事业来做作的员工是极少数。因为能当事业做的员工大多去做自己的事业或者变成公司的合伙人了。所以我认为现在企业给员工说事业是没有作用的。还是应该着眼于能给员工带来什么？是学到东西还是能够升职加薪，还是能一起成为老板。
一点思考！