【我的质量之路】质量烁金

sd2016

作者：李正兴

谈起质量，普通人会提及“物美价廉”中的“物美”，学究一点会说满足特性的程度。对我而言确是职业生涯中遇到的第一个堪称挫折的挑战。

整整十年前的2006年11月，硕士未毕业的我就匆匆忙忙被GE高新材料石英工厂招过去负责两条 太阳能级的石英坩埚生产线的建立和工艺转化工作。在忍受了两周速度极快而难于听懂的美国老外的地道英语后，终于像我们的生产线一样，渐渐进入了正轨，设备一个一个的进入车间，招募操作工，制定和转化工艺文件，调试设备，培训员工，试制产品和验证，竞争对手产品分析，市场介入推广，接收小批次的订单，大批次的订单。对一个刚毕业的年轻人来说，一切都充满新鲜感和挑战性，而初生牛犊的干劲和无所畏惧也反过来克服了一个由一个挑战，直到市场传来让大家震惊的消息，在浙江嘉善的某个大客户要退货，声称我们的产品有质量问题。后面的套路各位质量届的朋友闭着眼睛都懂得：借着GE中国区上海技术中心的资源进行各种实验室的测试、分析和调查，力证我们的产品质量没有问题。但是另一方面公司不得不请全球的各种专家来工厂支持，有在LG半导体工作过多年的韩国专家Jae Ahn, 有全球的产品经理Lazlao，以及对我帮助最大的Constantin Zuyev。 Constantin 后来成为了Valspar 全球的技术总监算是我见到过晋升最快的质量届朋友，但在当时他才28周岁，是美国Newark总部的专职Black Belt（GE体系中的LPB，leader professional Band级别，我是PB，professional Band,当然也已经比较高了，因为当时公司有些工作近10年的工程师也才是APB，Assistant Professional Band）。

接下来的几个月应该是我职业生涯中最难熬也是成长最快的一段时间，十年之后依然历历在目。年轻的BB用了两个小时的时间全英文的向同样年轻的我介绍了DMAIC的所有PPT，然后就奔赴车间开展质量改善项目了。这个出生在圣彼得堡留学美国的化学博士，用满头花白而非natual color 的头发诉说他是有多么的勤奋和严谨，这一点在前期他领导项目时体现的淋漓尽致。但是仅有勤奋是远远不够的，就像响应曲面中寻找目标值的方向错了自然得不到最佳的结果一样。由于在预计的时间内没有明显的进展，在签证到期时Constantin 回国了，走的时候不断嘱咐我要关注某某某某与环境相关的噪音因子。至此，一个接触DMAIC两个小时，项目经验不足一个月的年轻人要挑起整个项目的重担了，勤奋是必须的（我清晰地记得每天早上6：40会有一辆出租车在我们大学的门口准时带我去公司，晚上7点再带回来），团队也很重要，比如实际的操作人员，设备人员，技术提供商等等，付出在2个月后有了回报，合格率从78% 提高到了90%，根据当年的产量和产品单价计算直接的成本节约超过了200万人民币。当通过模仿获得成功后，乘热打铁的热情会驱使自己不断的开展新的尝试，很快也就完成了第二个项目和第三个项目。由于质量和运营成本的持续改善，我们很快就实现了2000万的销售额和63%的毛利率，成为公司重要业务重要的增长极。而我个人的回报是显而易见的，不仅仅使自己的质量改善的能力从“守、破、离”中成功晋级到第二个境界，老板在年终总结时居然亲自帮我算第二个项目的收益（我记得是8万美元）汇报给美国总部，加薪和晋升也在入职一年后变得水到渠成了。
         
最初的第一年，让我深刻认识了质量第一的重要性，但是好景不长，一年之后的的经济衰退逐渐席卷全球，自然也没有漏掉太阳能光伏行业。之前客户先付款工厂后生产再发货的好事自然让步到先发货再付款的模式。随着经济形势的加重，开始出现了客户推迟提货甚至取消提货的情况。这让我体会到了单纯的产品质量或质量改善需要让步与市场的需求，也促使我来到了第二家公司从事工艺的改善兼产品开发的工作。虽然前后的时间不长，但是这家公司的文化却是我至今回忆起来仍然愿意再回去的欧洲企业，这部分要感谢人事部门的顾经理和负责招聘的高小姐的专业和正直带来了正能量。其次是在这里我接受了系统的黑带的培训，并在工作中完成了多个产品开发和质量改善项目，包括以米计价、盘线打开后即恢复成直线状态的高级钢线。最让我引以自豪的便是后来每次面试时都会提及的扁线成型后两端离偏差过大的质量问题。这个问题来自于一个日本客户Utax对新产品的需求，该客户是在细分领域内占据2/3市场份额的重要客户。公司为了满足这个客户的需求专门从国外引进了一台设备，期望能开发出满足需求的产品，成为客户的稳定供应源。在我接手整个项目前，负责开发的老大已经非常专业的从金属变形、金相等角度系统的分析了包括金属含量、不同的钢厂、批号在内的所有可能的原因，但是前后陆陆续续地8个多月里，多次改进、多次送样检测依然没有丝毫的突破，客户的正式订单也迟迟不肯下过来。我接手后便从基础开始学习，包括金属变形学和设备性能，随后很快从DMAIC的角度找到了突破口。熟悉DMAIC的人知道在问题界定阶段，客户抱怨的问题往往不是我们直接改善的问题，而是要通过类似于QFD的过程找到internal 的CTQ，用在这个项目中最好不过了: 扁线成型后俩端距离偏差过大，转换后其实就是扁线在成型前宽度方向和厚度方向的尺寸的波动问题。目标明确后自然而然就是针对这些尺寸的测量系统的研究—— 一个之前所有人都忽略却至关重要的点。我们的测量方法与客户的的确不一样，这也是我们每次花很多的成本生产和邮寄到日本后总是得到不好结果的一个重要原因。走上正轨后项目的进展就在非常普通的实验设计中慢慢抽丝剥茧，很快就逐个排除了一些因子又证实了几个关键因子。终于在我离开公司的倒数第二天，老板告诉我我们的样品在日本测试通过了，结果非常的好。这让我因为离开而产生的“些许愧疚”得到了极大的宽慰，甚至有点自豪起来。5个月的时间，能够解决一个最挑剔客户的疑难杂症，并给公司带来期待已久的大量订单，那是一个相当有成就的事情，而关键点就是产品质量的改善。几年之后我了解到由于客户旺盛的需求和质量成本的认可，这个生产线已经拓展到了4条，按照50%的利用率计算年销售额就有3000万的级别。
         　　
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离开了欧洲企业，我进入离家很近的一家美国公司，这也是我到目前为止服务最久,职业历练最为广阔的公司。多谢当时负责招聘的HR Winnie慧眼垂青，从N多应聘简历中选中了我，让我有机会参加后来的面试，并最终获得直接汇报给厂长的运营黑带的职位。最初我只是专注意质量改善类的项目，可是没有想到，完成的第一个六西格玛项目就从当年全球4000多个项目中脱颖而出，成为100个获得全球总裁奖的项目之一，并获得CEO的亲笔贺信（此后我辅导的项目也连续4年均获得这全球的最高荣誉）。
         
之后，我遇到了我的精益导师John Wu (他后来使工厂在精益上获得巨大成就后，去了国内的一家上市公司任首席运营官)，并系统地学习了从运营和精益的角度来策划、控制和改善质量绩效，在他的带领下公司的ppm在三年内从6800降到了900。与此同时我还通过担任了业务单元亚太区的MBB的机会与中国区供应链总监Joe Meng 和其他非常优秀的人员一起探讨、制定和推动公司的运营系统和六西格玛的工作。这样在运营系统的统领下，系统而有效的参与到公司的战略制定、项目执行、人员辅导等涉及质量改善的各位方面，这也为我后来成为整车厂亚太区的持续改善负责人打下了坚实的理论基础和实践经验。
         
在质量领域，使我真正有机会能够带领大规模的团队大显身手是我在MBB后转入工厂的生产运营部门开始的。那时我们的团队高峰时有240多人，除了常见的效率、交付、成本、安全这些指标外，质量是我花费精力最大的一块。让我深刻认识到，质量以及客户的满意度是一个系统的问题，除了有常规的质量方针、质量目标、质量体系要求以及必要的质量保证和质量控制活动外，更需要有精准的质量策划和持续改善。麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司曾经在对一百多家欧美及日本的汽车行业企业进行调查研究后将企业的质量水平分为了四个不同的成熟度：检验级、质量保证级、预防级和完美级。每个成熟度级别都有相应的管理特征和质量表现（缺陷率、报废率和返工率和过程能力）。《质量烁金》这本书系统地阐述的上述几个成熟度，以及如何从低的成熟度向高层次转变的方法。在汽车工业，一般会从FMQ (Foward module quality)，CMQ(current module quality) 的时间轴维度，以及客户、售后、研发、制造和供应商的价值链的维度在组织开展各种质量活动，但是无论从哪个维度来看，题目都太大了一点。我想重点分享一下制造层面的质量改善举措：

举措一、内建质量，包括：
•员工的自我保证制度（４Ｍ的SDCA）
•日常的生产管理系统，包括变化点管理、质量控制圈（员工４Ｍ的PDCA遵守）
•安灯系统及其相应的数据整理、分析和改善
•过程保证能力评估和改善　

举措二、创新问题的解决方案的推广。从过程方法的角度看我们经常遇到下面几种情况：
1.有的问题一眼就能找到原因，并能迅速采取纠正措施 (接头套管无间隙)；
2.大部分虽然不能一眼看出根本原因（必然原因），但能通过质量工具比较快的找到，
  a.其中一部分能比较快的找到解决方案，(案例：风扇开裂)
    b.有更多问题是根本原因找到了，却找不到好的解决方案，（员工错装漏装）
3.有的甚至连根本原因也不能确定，何谈解决方案。(比如DSA差)

对于第一类问题，我们通常称为付诸行动，对于2-a 类问题，我通常称用经典的８Ｄ或７步法能获得比较圆满的解决。对于第三类问题，经典的DMAIC是个效果明显的改善工具。但是对于２-b类的问题，则需要从创新性问题解决得思路出发，遵循技术矛盾、固有矛盾和防错中的几十个原则中去借鉴解决之道。

以上只是本人回顾多年来从工艺、生产运营、研发和质量改善工作经验中整理的一些心得概要，其中得到了很多前辈的指导和教诲，也有自己在带来团队时迸发的火花和实践。

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离开了欧洲企业，我进入离家很近的一家美国公司，这也是我到目前为止服务最久,职业历练最为广阔的公司。多谢当时负责招聘的HR Winnie慧眼垂青，从N多应聘简历中选中了我，让我有机会参加后来的面试，并最终获得直接汇报给厂长的运营黑带的职位。最初我只是专注意质量改善类的项目，可是没有想到，完成的第一个六西格玛项目就从当年全球4000多个项目中脱颖而出，成为100个获得全球总裁奖的项目之一，并获得CEO的亲笔贺信（此后我辅导的项目也连续4年均获得这全球的最高荣誉）。
         
之后，我遇到了我的精益导师John Wu (他后来使工厂在精益上获得巨大成就后，去了国内的一家上市公司任首席运营官)，并系统地学习了从运营和精益的角度来策划、控制和改善质量绩效，在他的带领下公司的ppm在三年内从6800降到了900。与此同时我还通过担任了业务单元亚太区的MBB的机会与中国区供应链总监Joe Meng 和其他非常优秀的人员一起探讨、制定和推动公司的运营系统和六西格玛的工作。这样在运营系统的统领下，系统而有效的参与到公司的战略制定、项目执行、人员辅导等涉及质量改善的各位方面，这也为我后来成为整车厂亚太区的持续改善负责人打下了坚实的理论基础和实践经验。
         
在质量领域，使我真正有机会能够带领大规模的团队大显身手是我在MBB后转入工厂的生产运营部门开始的。那时我们的团队高峰时有240多人，除了常见的效率、交付、成本、安全这些指标外，质量是我花费精力最大的一块。让我深刻认识到，质量以及客户的满意度是一个系统的问题，除了有常规的质量方针、质量目标、质量体系要求以及必要的质量保证和质量控制活动外，更需要有精准的质量策划和持续改善。麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司曾经在对一百多家欧美及日本的汽车行业企业进行调查研究后将企业的质量水平分为了四个不同的成熟度：检验级、质量保证级、预防级和完美级。每个成熟度级别都有相应的管理特征和质量表现（缺陷率、报废率和返工率和过程能力）。《质量烁金》这本书系统地阐述的上述几个成熟度，以及如何从低的成熟度向高层次转变的方法。在汽车工业，一般会从FMQ (Foward module quality)，CMQ(current module quality) 的时间轴维度，以及客户、售后、研发、制造和供应商的价值链的维度在组织开展各种质量活动，但是无论从哪个维度来看，题目都太大了一点。我想重点分享一下制造层面的质量改善举措：
　　
举措一、内建质量，包括：
1.员工的自我保证制度（４Ｍ的SDCA）
2.日常的生产管理系统，包括变化点管理、质量控制圈（员工４Ｍ的PDCA遵守）
3.安灯系统及其相应的数据整理、分析和改善
4.过程保证能力评估和改善　

举措二、创新问题的解决方案的推广。从过程方法的角度看我们经常遇到下面几种情况：
1.有的问题一眼就能找到原因，并能迅速采取纠正措施 (接头套管无间隙)；
2.大部分虽然不能一眼看出根本原因（必然原因），但能通过质量工具比较快的找到，
a.其中一部分能比较快的找到解决方案，(案例：风扇开裂)
b.有更多问题是根本原因找到了，却找不到好的解决方案，（员工错装漏装）
3.有的甚至连根本原因也不能确定，何谈解决方案。(比如DSA差)

对于第一类问题，我们通常称为付诸行动，对于2-a 类问题，我通常称用经典的８Ｄ或７步法能获得比较圆满的解决。对于第三类问题，经典的DMAIC是个效果明显的改善工具。但是对于２-b类的问题，则需要从创新性问题解决得思路出发，遵循技术矛盾、固有矛盾和防错中的几十个原则中去借鉴解决之道。

以上只是本人回顾多年来从工艺、生产运营、研发和质量改善工作经验中整理的一些心得概要，其中得到了很多前辈的指导和教诲，也有自己在带来团队时迸发的火花和实践。

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frankeywang

楼主，质量管理的铄金在你我手中，在群主，论坛各路朋友的手中，心中。。。。。。。

天堂牧羊犬

好文，楼主10年质量路的干货经验。

chen301

机遇与挑战并存，有能力的一定能够找到合适的地方

jackybeth

好好學習!!

JasonNX

很钦佩前辈的“认真”精神

270999165

楼主是我们奋斗的榜样

友谊的真诚

李工的经历非凡，晋升速度之快，让我等羡慕不已。