2017年，对企业而言最重要的三件事是什么？

Q168

今天我想从企业遇到的挑战来展开，从企业来说，今天遇到最大的挑战就是企业如何做自己的选择。
一、不可持续是无法持续的
我们都说今天的黑天鹅事件很多，但是相信这两张图能表达我要说的问题，希拉里两次竞选总统，你会发现2008年时人们的表现和2016年的表现是完全不同的，2016年会发现所有人把她当背景，但是2008年时人们都当她是中心。所以各位认为是黑天鹅事件，我认为不是，最大的问题是人变了，然而我们没有跟得上。我们大部分人还是用自己的角度去看这个世界，但这个世界确实已经变了。
从这个意义上来讲，如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。从1992年开始我就开始跟踪中国5家最优秀的企业，比较幸运的是20年来他们都做的很好，其中一家是华为。我发现这些优秀的企业最大的特点就是：
第一，他们自己会增长，不断用增长应对变化。
第二，他们会不断的变革自己，就像华为说的“能打败它的只能是它自己”。
第三，遵从于市场的规律和客观发展规律。
通过这20多年的研究，我发现这些企业最大的特点就是自我增长。他们不太受环境的影响，他们真正做到的是很强的内在增长。这种内在生长表现在两个地方：
一是持续的、不断的变革转型。
二是持续的自我更新。
所以，今天的华为跟几天前的华为是不一样的，几年前更是不一样的。今天我们看到很多的企业，可能和它10年前、5年前、几天前可能都是完全的不一样了，那么这样一种自我增长的能力能够应对的变化，我想这是他们最主要的能够持续增长的原因。所以能够打败华为的永远是华为自己。
我自己跟随这个案例20多年中，我觉得他们有一些东西其实是很好的，比如他们一直在强调“没有成功只有成长”，我其实一直很喜欢这句话，我去华为很感触的是他们很少追溯历史，它永远给你介绍的是未来，当我们今天可能在讨论2016年的事情的时候，他们肯定已经在规划2026年的事情，我想这就是他们能够不断成功的原因。
在华为给我印象最深刻的第二句话是“用自我批判驱动成长”，他们很少批评或者评价别人，基本上都是评价自己。我接触华为很多的经理人，给我最大的感触就是他们不断的在反思自己。 感触最深的是华为人“强烈的危机意识”，我们没有看到华为满足已有的东西，他们永远都在危机的状态下做出选择，这是我看这个企业给我最深的东西。
二、不能自我否定的变革，只是理念的巨人
我个人在做转型的时候用过稻盛和夫的案例，这个案例就是如何可以让日航在一年的时间里产生极高的利润，而且是它历史上利润最高的一年。
我常常给同事看下面这张图，让他们很认真的分析日航一年产生巨大利润的来源是什么，你会看到利润的构成中超过50%来源于它内部的成本管控，即降低成本，一年降低成本50%，这是一种什么样的自我**的精神，如果没有这样的自我**和自我挑战，很难创造奇迹。我是想告诉大家说，我们再谈企业面对这种变化、危机各种处理情况的时候，
日航重生

其实有一个东西你是可以把握的，这就是自我去变革。
我一直认为如果你不能对自我进行变革，而是仅仅停留在理念上，是非常可怕的。我听到非常多的人在谈变革、转型和创新，我认为如果所有的转型、创新和变革如果不是对自己来的，那仅仅是理念。如果你不能去调整自己的变革，你是没有办法真正去落实的。
所以在过去的三年中我去引领这个企业变革的时候，我给的主题只有一句话“向自己挑战”。向自己挑战，挑战什么？是整个过程全部的挑战。从转型的构成要素来讲，从战略调整开始，到整个公司的价值重构，然后调短期要盈利。有人跟我说转型就要付出代价，我说转型不能以牺牲盈利为代价，牺牲盈利为代价的转型我个人认为仅仅是理念。
那么我们一定调整对整个资源的理解，如何去进行开放和组合，更重要的，是要在原有的体系里长出新业务。很多时候，我们不能转型的原因就是：任何新的东西在体系内都会死掉。这个是你不能够去做转变的原因。在这样大的调整中，什么可以支持这个转型，我认为是五个体系的改变来支撑的，包括公司知识技能、信息系统、组织平台、彼此沟通的系统、对公司整体发展思想上的认识。要做到这样，需要对你自己的核心能力和专长进行调整，甚至你过往所有的经验都要放掉，因为这是一个整体的改变，而且是一个彻底的调整，如果我们不能从这个方向去做，实际上是不可能调整过来的，因此就有一个我称之为五个能力的打造过程。
很多人问我转型用什么去评价，我想外部的评价是很清楚的，那就是你的盈利和新业务的增长以及被顾客所肯定。但是还有一个更重要的评价，就是你内部能力的调整，也就是你整体公司的内部能力是不是真正的被调整。以下是我称之为五个能力的调整的打造：
第一，变革领导者——管理者致力于推动变革。很多时候变革的障碍来自于现有的管理者，因为现有的管理在很大程度上拥有组织当中既得的部分，我不谈既得利益，至少有既得权力。
第二，对的人——团队成员价值观的一致。选择对的人，他是真正能够理解你的价值观，并且保持一致性，因为转型有非常多的风险，非常多的不确定性，如果在价值观上犹豫，就会出问题。
第三，有效沟通——上下同欲、信息对称。有效地沟通非常重要，因为只有这样才可以上下同欲。
第四，平台型组织——开放、协调、价值服务与幸福感。组织变成平台，为员工创造价值提供帮助和支撑。
第五，发动机文化——授权与激发、激活。转型需要激发公司的活力，需要尝试新的东西，如果做到这一点就需要授权、激发与激活。
我一直认为在中国企业中，创新很难的地方在于我们在文化上比较怕错，可是创新很重要的一项就是要试错。所以人家问我，互联网这个时代，你认为让你来描述，你认为最大的特点是什么，我说就是试错，然后纠正，然后迭代。如果我们不敢这样去做，我们就没有办法去做，而这个试错的过程就需要授权、激发和激活。如果你不能做这三件事情，没有人去试错，也就无法谈到转型与创新。所以我说，如果不是以自我否定来转型，就仅仅是理念转型，没有意义。
三、不确定的是环境，确定的是你自己
说到2017年的趋势，我觉得大家都会说是不确定，但是我还是认为，有一个东西是确定的，那个确定的就是你自己，我的确承认不确定的是环境，但是我更承认一句话，确认是你自己。那为什么我会从这个角度去讲，是因为所有的变化当中，唯一能够确定的元素，唯一有信心把握的元素，其实只有你自己。当你对自己有信心，对这些理解都能够接受和接纳的时候，我相信变化的环境对你来讲是个机会。
面对2017的三个判断
我自己对2017年有一个基本的判断：
· 更加互动和高效
刚过去的“双11”，人们都会说一定会超过1000个亿销售额，这是没有问题的，但是有另外的一个数字更加需要注意，这次双十一覆盖国家和地区超过28个，这等于说这种互动更加广泛了，最近有朋友建议：“陈老师要不要上一次微信课”，我们现在一上课就是20万人、50万人，听起来非常可怕，但是今天这一切是很容易实现的。那么所有这一切的互动与高效，就会给你带来新机会，这是我对2017年经营环境的第一个判断。
· 商业与行业被重新定义和重构
今天看零售不是零售，叫新零售；今天的电子行业不叫电子行业，叫数字产品；今天的教育不叫教育，叫深度学习。今天看任何一个行业，包括之前我在农业，我们其实也不怎么讲农业，我们叫新型农业；我们今天再看水泥，可能也不是按原来的意义来看水泥，看玻璃也不是原来意义的玻璃，某种意义上来讲，技术在所有行业当中都推动了进步。每一个行业，每一个商业的意义都是被重新定义的，价值都是被重新解构的，这就是2017年非常有意思的一个机会。
· 共生模式改变市场格局
我们都看到了滴滴，除了滴滴之外，还会看到更多的共生模式的出现，最近有一本书引发很多人关注，介绍7-Eleven便利店的《零售的本质》。我在看这本书的时候在想，7-Eleven便利店在如今线下零售如此困难的时候，它的盈利、规模增长非常好，在各个地区顾客感受也非常好。
我自己在研究零售的时候，发觉被线上冲击最大的线下零售没有完全被击垮，是因为这些生存发展好的零售企业，拥有真正的共生模式。它汇合几万家供应商完全组合在一个平台里，为顾客创造价值。甚至会在海报上写这样一句话，让我觉得非常温暖——“桃子在冰箱内存放3小时最为甜美”，而这就是7-Eleven便利店给你卖的桃子。国内人做海报时候一定是打折，最后吐血，这时候你并没有关注它的价值在哪，真正的价值，只要你愿意去贡献，顾客绝对是接受的，这样的一个共生模式，改变了市场格局。
2017的三个关键词
根据以上经营环境的判断，对于2017，我得出三个关键词：
1.与顾客创造趋势
我们要跟顾客去创造趋势而不是预测趋势，今天趋势没有办法预测的，但是有一点你可以做得到，自创趋势。我一直有一个观点，创造未来比预测未来更重要。而这一点你只要跟顾客去做就好，我们可以在多维度共同创造。
2.价值结构
今天来讲，我们所提供的不仅仅是产品或者服务，最重要是你要跟大家共建一个价值结构，然后你在这个结构当中，唯有在一个价值结构之中，我相信没有问题，国发院的“国家发展论坛”就是在构建一个大的价值结构，让更多的人能够分享成长和思考。
3.激活组织
最后一个“真的要靠整个组织的力量”，大家都知道2015年我最重要一本书叫《激活个体》，我最近正在写的这本书叫《激活组织》，我希望明年能够比较早的时候与大家见面，我认为接下来的组织最重要的作用是给每个成员赋能，不断的演进和裂变，如果在这样一个组织体系下，每个人的成长速度会更快的
这就是我对2017年关键词的理解，我相信自我成长的核心靠领导者，我选了一张有蔡元培校长雕像的北大校园图，我相信这是推动北大发展其中一个最重要的原因。如果面对2017年，自我驱动的领导者应该是更重要的。
预祝各位2017年非常好，谢谢！
文 / 陈春花（微信公众号：春暖花开）