鲍德里奇奖评选标准中最难的10个问题

凌子

在过去10年的组织卓越绩效模式培训、咨询和评审中，经常有人问我什么是美国马尔科姆•鲍德里奇全国质量奖评选标准（以下简称“标准”）中最难的问题？哪些问题关系到评选的成功与否？哪些问题是标准中隐含的，但好的审查员会关注的，或者说是标准的精华？
下面是我在标准中找到的这样10个问题（基于鲍德里奇奖2008年评选标准），也是我最喜欢的10个问题。它们是标准的核心，标准的所有其他问题基本上是围绕它们展开的。它们是组织实现高水平卓越绩效的钥匙，充分、适宜地解决这些问题具有牵一发动全身的作用。但这些问题又经常被忽视。因为它们的意图并不直截了当、一清二楚，往往不被组织注意。即使问题本身清楚，但提出的要求如此之难，以至于很多组织选择回避这些问题。
严格的鲍德里奇奖评选使组织不得不面对这些问题。虽然它们会让很多组织漏洞百出、难于应付，但在它们身上花点儿时间是值得的。它们会对标准中的其他要求产生多米诺骨牌效应，有助于组织更加全面、透彻地理解整个标准。
1．领导者更替的规划
摩托罗拉公司的鲍勃•高尔文有句名言：“CEO最重要的工作是找到下任CEO。”过去10年里很多谈管理和领导的书都谈到CEO更替的重要性。对领导者更替的讨论，始于通用电气，杰克•韦尔奇从他手下三个高级经理中物色通用电气下任CEO。当时韦尔奇借助媒体使这件事公开化，事后来看这是一步妙棋。因为韦尔奇知道三人中只有一人会胜出，另外两人将离开通用电气，而媒体的关注恰好有助于他们成为其他声誉良好的成功企业的CEO。
标准1.1问道：“高层领导如何亲自参与对领导者更替的规划和组织未来领导人的发展？”这个问题表面上是了解高层领导个人的工作情兄，但真正意图是揭示高层领导对团队发展和领导者更替规划的关心和重视程度。CEO们对部下的未来发展有多大兴趣因人而异。很多领导者更关心自己的发展，以便抓住未来的机会。但是，标准在这里暗示我们，一个卓越组织的领导者除了考虑自己的职业发展，还要多想想未来领导者的问题。
近来一家全球性IT企业的人力资源主管在这个问题上提出了一个有趣的新观点：现在应当关注“向‘向CEO报告的人’报告的人”的发展了（我们暂且把这些人称为二级下属）；而且领导者一般更倾向于关注其二级下属的发展，因为二级下属对他的威胁小于他的直接下属。
2．识别顾客
最难的一个问题是标准3.1.a(1)的第一个问题：“你如何识别顾客、顾客群和市场细分？”回答“谁是顾客”或许不难，但回答“如何识别”却难得多，这需要组织有一个系统的识别顾客和顾客群的过程。实际上“谁是顾客”也不容易回答，首先对于顾客的定义就有不同理解。即便是组织内部的服务性部门，例如人力资源部门、财务部门或设计部门，虽然顾客就是组织中的其他部门，他们也往往不能住确识别出来。
如果不能知道“谁是顾客”，自然不太可能回答“如何识别”。目标顾客群的识别需要仔细地综合考虑组织的愿景、战略和产品。顾客可以包括过去、现在或将来的顾客，甚至包括竞争对手的顾客。而且，顾客的识别过程应当是可重复的，不仅需要定期重复，还应该设定能随时启动该过程的触发条件。
3．战略制定
如果一个组织年年定的计划都差不多，今年的和去年的没什么区别，那么它很难回答标准2.1.a(2)的问题：“你如何在战略规划过程中收集和分析与下列因素有关的数据和信息：
(1)组织的优势、劣势、机遇和威胁。
(2)技术、市场、顾客偏好、竞争环境、法律环境的重要变化的先兆。
(3)组织的长期可持续能力。
(4)执行战略规划的能力。
计划年年相同或相似是因为制定战略和计划时没有上述有效的输入，但根本原因往往是往年的计划未能得到执行。拉里•博西迪和拉姆•套兰在《执行——如何完成任务的学问》中谈到执行力在组织战略中的重要性时指出：“人们常常忽视领导者的目标和他的组织实现这个目标的能力的差距。”如果组织不解决执行力不足的问题，不消除这种差距，那么再完美的计划也只会付之东流。
4．目标与挑战的联系
标准在“组织概况”和“战略规划”两处要求申请组织列出所面临的战略挑战。如果组织没有把标准中与此相关的问题贯穿起来理解，可能会在报奖申请书中罗列一堆所谓的挑战，但却没有答到点上。
标准2.1.b(2)透露了询问组织的战略挑战的用意：“你的战略目标如何考虑你的战略挑战和战略优势？”战略规划主要识别战略挑战，然后策划如何战胜这些挑战。审查员通过检查申请组织如何应付挑战，来进一步了解申请组织的战略。例如，如果组织把高素质员工的流失视为一个重要的战略挑战，但战略中却没有任何人员流失的对策，那么审查员可以认为组织的战略并不健全。
5．人力资源计划
标准第2部分“战略规划”2.2.a(5)问道：“为了实现短期和长期的战略目标与行动计划，你有哪些关键的人力资源计划？”似乎这个问题放到第5部分“人力资源”更合适，但这样安排有它的道理——人力资源计划实际上是战略规划的输出之一。
因此，组织需要把与人力资源有关的职能同组织的战略相匹配，使其与业务计划或策略保持同步。例如，一个美国公司把开拓拉美市场作为其战略的一项重要内容，那么它的人力资源计划就要考虑如何获取拉美市场运作所需的人员，特别是通晓当地语言的人员。人力资源计划应当回答这样的问题：组织内部是否有需要的人？我们应该培养内部员工，还是全从外面招聘？
6．为了改进和创新的评审
我们对改进的重要性耳熟能详，现在创新又成了一个热门话题。但问题是怎样实实在在地进行或着手进行改进、创新。标准4.1.b(1)问题的用意就在于此：“你如何将组织绩效评审的发现转化为按优先顺序实施的持续性和突破性改进，如何将这些发现转化为创新机会？”
大多数组织的绩效评审是为了评审而评审，评审完了也就完了，而标准要求组织进行真正有意义、有影响的绩效评审。评审应当有助于识别关键的改进区域和创新机会。这个问题和标准的其他很多问题一样，都关注将评审转化为改进和创新机会的过程。其背后隐含的问题是：你怎么从讨论中提炼出清晰的论据？你怎么确定优先顺序？你确定优先顺序时遵循什么标准？你可以试着列出你们公司最近5个创新产品，看看有几个是在绩效评审中识别的。
7．激励
“激励”这个词快用滥了，可能用得比“战略”还多，但我们确实懂得怎么去激励吗？
标准把营造激励员工的文化和环境的责任赋予了领导层而非其他人。标准5.1.a(1)问道：“你如何确定影响员工积极性的关键因素？你如何确定影响员工满意度的关键因素？”这些问题突出了了解对组织中每个人起作用的激励因素的必要性。对市场人员起作用的因素不一定对研发人员有用。你只有清楚了什么才能激励他们，才能真正去满足他们的需求，最终真正使他们得到激励。你不妨想想是否了解什么因素对你公司或部门的员工有激励作用。如果你只能笼统、泛泛回答，那么你对激励的理解和应用肯定是不充分的。
8．领导力建设
组织的未来在很多方面取决于有效的领导力建设。如果缺少有效的领导力建设，组织可能面临中长期严重的领导人才匮乏。
标准5.1.b(3)问道：“你怎样评估你的员工和领导力建设与学习体系的有效性？”对于多数组织，员工建设与学习体系的有效性不难回答，难的是领导力建设的有效性，因为它难以测量和评价。拥有很多后备领导人才算是有效吗？如果你这里没有机会，这些人才转投其他公司，又算什么？
领导力建设的有效性需要综合考虑组织的后备领导人才、从组织内部提拔的领导数量以及转投其他公司或离职的领导数量等因素。www.workforce.com网站2007年刊登的文章“CEO孵化器”（The CEO lucubators）称：调查显示美国最大的公司的CEO有20%都曾在20家公司工作过，迸一步研究这20家公司后发现，它们的领导力建设都非常有效。我不是说为别人培养人才就是有效。但是，如果走了一个，还有三个、四个留下来，难道算不上有效吗？
9．核心能力
外包的增加，要求组织必须理解其核心能力是什么。如果你知道自己擅长什么和应该做什么，就可以考虑哪些可以外包，或者可以为那些自己员工没能力做的工作寻找外包伙伴。
这就引出一个容易令人迷惑的问题：“你的组织如何确定核心能力？”[标准6.1.a (1)]。
注意，这个问题不是要你描述你的核心能力是什么。核心能力是你所做之事的核心，或者更贴切地说是你应做之事的核心。它是那些使你具有市场竞争优势的能力，但不一定是你的核心过程。例如一个大型IT企业特有的核心竞争力是每年能够招募到大量所需的专业人才。虽然这不是该企业运作的核心过程，却仍是它的一项核心能力。
这个问题是看你如何识别核心能力。回答这个问题时，可以试着描述一下你的组织的核心能力和你在识别它们时所遵循的过程，然后问问自己：你在环境或者能力变化时，能否重复这些过程？你在遇到这些变化时怎样采取行动？你的组织有哪些能力？谁来识别这些能力？你根据什么从这些能力中筛选出核心能力？
10．学习和分享
大多数进步来自向别人学习。如果好的实践得不到分享和进一步改进，则会趋向退化。大多数良好实践实际上是对其他已有实践的改进。
标准6.2.b的问题体现了对以上事实的认同：“组织的各个部门和流程之间如何分享改进和所学到的经验教训，以推动组织的学习和创新？”它试图了解组织内围绕改进的学习和分享过程，并要求组织再进一步把相关经验教训的分享输入到整个组织的学习和创新中。这些很难用一个答案涵盖，但是把改进、学习、分享、创新联结起来，对于实现高水平的卓越绩效至关重要，而且是创新动力的重要组成部分。创新不会自己发生，组织还需要为学习、分享实践和创新创造必要的基础条件和文化，才能习答好这个问题