工厂管理必须要开好的3个会议！

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Q168

发表于 2017-3-19 14:37:11 | 显示全部楼层 |阅读模式

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用户：朗欧企管
不论是机关单位还是企业，开会是必不可少的工作环节。但大家都厌恶长会、低效的会议。一场缺乏管理的会议可以浪费时间、体力与金钱，同时毫无生产力。但这是可以避免的。今天，笔者结合自身实践，聊一聊工厂的生产管理中必须要开好的3个会议：部门/车间班前会、生产协调会、管理周例会。不管是您主持会议与否，您都可以照以下的建议去做，同时建议您的团队这样去做，让团队合作更加顺利，让工厂的管理迈向精细化。
一、部门/车间班前会
1.部门/车间班前会的意义
（1）利用部门/车间班前会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣导，真正做到始于教育，始于培养；
（2）利用部门/车间班前会，可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失；
（3）利用部门/车间班前会，可以进行每天生产任务安排、市场反应、上级指令的传达；
（4）利用部门/车间班前会，可以培养好的习惯及行为观念，通过班前会可以对工作素养，工作**及工作习惯加以宣导，不断的促进，不断的改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质；
（5）利用部门/车间班前会，还可以培养主持开会的管理者的管理能力，讲说能力；
（6）利用部门/车间班前会，可以培养管理者的形象、风范与气质。
（7）开好部门/车间班前会，是我们每个企业的管理者必须运用好的一个工具。当然我们很多企业里面也有开早会，但是我通过走访了大量的企业后发现，很多企业开早会流于形式，早会纪律差，团队士气不佳，早会所讲内容不具体等问题。没有开出应有的效果。甚至最后得出一个结论，还不如不召开，节省点时间还可以多做一些工作。

2.如何开好部门/车间班前会
部门/车间班前会也是我们咨询老师到企业以后要抓好的基础工作之一，如何开好部门/车间班前会呢？主要做好以下几点：
（1）会议频率：
部门/车间班前会，每班前（一班制早开，多班制逢班前召开）都要召开。基层保持每天都要召开。主管选择重点班组、车间、部门参加，至少得保持每个单位至少每周参加到一次。经理可以每两周到每个单位参加一次；
（2）会议时间：部门/车间班前会的时间最好保持在10－15分钟；
会议纪律：部门/车间班前会是最小单位的集合，也是一个企业组织的基本单位。会议纪律是必须要严格的，不能迟到、嬉闹、讲小话，队伍队型要整顿好，体现出一个单位的精气神，对大家的站姿也有有要求，可以参考军训的要求。
（3）会议主要内容：
A：昨日工作总结，通报昨日工作纪律、业务/生产情况、发货情况、客户投诉等问题，对前一天表现优异的员工提出表扬，树立优秀员工的榜样，鼓舞士气；
B：传达昨日相关会议决议与精神，相关制度/流程的培训/考试（问答）；
C：当日工作任务安排（具体到个人或最小单位），强调当日工作的目标和注意事项；
D：对昨日表现不佳的个人或现象提出批评和指导。
（4）主持要求：
主持班前会的管理者声音要宏亮、态度要好。班前会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。班前会时作业员可以反映问题，积极参与。必要时可以有上司指导，协助及列席。
（5）会议准备：
会前准备是一个会议是否有效的核心，很多企业召开班前会完全依靠管理人员的临场发挥，但很多基层管理人员大都不是科班出身，也不具备很深的演讲功底，那就需要我们做好充分的会前准备。会议之前就应将需要讲话的内容等做好准备。
我们去企业推行班前会管理制度的时候有一个核心的表单，就是班前会台帐，我们用班前会台帐的方式要求管理人员第一天下班前就按照台帐的要求填写好，第二天班前会“照本宣科”。
（6）建立班前会流程
班前会看似是一个小动作，但如果真正发挥功能，将会给企业团队带来无限的好处。各企业一定要重视起部门/车间早会的召开，让迫切地希望被了解、被尊重、被培养的第一线的员工能够在团队中快速成长，在部门/车间早会上给一个属于他们的舞台。(《班前会台帐》、《生产车间班前会动作流程卡》范本请见文末)
二、生产协调会
1、生产协调会的意义
（1）生产协调会又叫生产调度会，作为异常频发的中小企业，我们每天的生产计划的下达，生产异常的通报，及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开，是一个企业生产正常化的保障。
（2）开好生产协调会，有助于将各部门的目光充分集中到生产任务当中来，各部门的工作每天围绕着具体的生产任务展开。
（3）开好生产协调会，有助于统一声音，将具体的问题在会议上暴露出来，有利于各部门之间的协调沟通。
（4）开好生产协调会，有助于打造一支高效、务实的团队。
2、如何开好生产协调会，我们要注意好以下几点：
（1）会议频率：
每天一次，只要工厂在开展生产，就必须要召开生产协调会。生产管理需要的就是频率，需要我们每天不断地下达任务、协调异常、跟进进度。很多管理者觉得生产没有问题，或者认为生产协调会作用不大，经常不愿意召开，这是十分错误的。
（2）会议时间：
会议时间一般控制在30分钟以内，刚开始召开的时候时间可能会长一点，但常规召开以后，必须控制在30分钟以内。要想控制好时间，就必须得有明确的会议议程，并且严格按照会议议程进行。（《生产协调会会议议程》范本见文末）
（3）会议纪律：
稽查部人员参与，需要各与会人员严格按照会议议程限定发言时间和发言内容，并遵守会议管理制度。会议纪律是打造一个好团队最好的战场，也是改造人员习性最简单而最有效的方式；
（4）会议主要内容：
A：通报前一日的生产协调会会议决议完成情况；
B：组织各部门对生产计划、物料计划准确性、合理性做评审；
C：各车间负责人前一日的生产异常及今日计划达成情况，并提出需要其他部门协助事项；
D：采购部汇报物料进度及跟进情况；
E：品质部汇报前一日来料、制程、成品的品质状况；
F：技术部通报车间工艺操作及生产技术工作进展情况；
G：PMC部对昨日各车间生产计划达成情况进行考核通报。
各企业视行业不同、要求不同，可以根据实际情况进行增减。
（5）主持要求：
生产协调会由PMC部主持，各生产相关部门参与，生产部总负责人必须到场，老板视企业实际情况选择性参与。
（6）会议准备：
各部门在生产协调会召开之前，一定要掌握各自开会需要汇报的情况，且要用数据说话，要有理有据，并根据实际情况填写各部门的《生产协调会汇报表》，这样才能保证生产协调会的高效召开；（《生产协调会汇报表》范本见文末）
（7）会议决议：
必须要形成有效的会议决议。生产协调会要安排专人进行会议记录，会议结束时由会议记录人进行会议决议通报确认并在结束以后并将会议记录分发给各与会人员，便于稽查部执行跟进；
（8）建立生产协调会管理制度。（《生产协调会管理制度》范本见文末）
三、管理周例会
1、管理周例会的意义
（1）管理周例会,我们给企业做驻厂咨询的过程中称之为“管理变革周例会”，这个会是在驻厂咨询期间整个管理变革最为核心的一个会议，也是离开企业以后，企业方必须要重点坚持的一个会议。周例会是企业每周不可缺少的重点工作。然而，会议如何高效、实用、真实地召开，是很多企业面临的难点。
（2）通过召开管理周例会，提供一个各部门展示和PK工作业绩的平台，让重大事情呈现于阳光之下；可以让管理团队养成按数据说话的习惯；可以树立公司制度流程的权威；有助于培养一支企业的核心团队，可以让老板、高管了解到具体的事情和问题。
（3）通过召开管理周例会，督促各管理人员对上周（阶段）本部门的工作进行小结，并对下周（阶段）工作进行预先计划，提高管理人员的总结和计划能力，长此以往形成良好的工作习惯；
2、如何开好管理周例会？
（1）会议频率：
每周一次。这个会是每周必须要召开的一个会议，是上周工作的总结，也是各部门下周的工作计划，周目标设定的主要战场。
（2）会议时间：
会议时间一般控制在2个小时以内，根据企业规模的不同可以适当进行调整。因为周例会时间比较长，且需要各部门人员都要到齐并集中注意力。建议企业每周抽一个晚上的时间组织召开；
（3）会议纪律：
稽查部人员参与，需要各与会人员严格按照会议议程限定发言时间和发言内容，并遵守会议管理制度。稽查人员需要依据议程，严格控制每个人的发言时间，改变之前开会的一些言而不决的习惯；
（4）会议主要内容：
A：稽查部通报。由稽查部通报上周各部门周任务书执行情况；制作稽查战报，通报上周各项会议决议、制度、流程执行情况；通报上周发现的各部门的问题点及亮点；通报上周各部门的执行率排名并进行现场正负激励；通报各项目专项稽查执行情况；
B：各部门上周的专项改善情况汇报；
C：各部门负责人进行上周工作目标任务的完成情况汇报，下周的工作计划陈述，并且都以数据的方式进行呈现，包括需要支持及改善的相关情况等；
D：下达下周的管理变革任务书。
（5）主持要求：
总经理主持，各部门负责人参与（根据企业规模不同，可组织主管级以上人员参与或中基层管理者旁听），周例会非特殊紧急情况，各部门负责人和总经理必须参加。
（6）会议准备：
各部门负责人做好述职PPT或述职表单，PPT或表单必须包括以下内容：
A：上周工作计划完成情况；
B：上周本部门关键数据指标承诺值完成情况，如未完成，如实分析未完成原因及改善措施；
C：下周工作计划及下周本部门关键数据指标承诺值；
D：重点改善项目完成情况；
E：上周任务书完成情况。
（6）会议决议：
必须要形成有效的会议决议。要安排专人进行会议记录，会议结束时由会议记录人进行会议决议通报并在结束以后，将会议记录分发给各与会人员，便于稽查跟进；
（7）管理变革周例会召开的要点：
A：各部门关键数据指标的统计要由横向部门来进行统计，不得由本部门进行统计，如下表：
被评部门
评估数据
横向统计
统计方式
PMC部
订单准交率
业务部
1、业务部向PMC部下达《周生产任务》和《三天出货计划》，计划部则根据《周生产任务》和《三天出货计划》编制生产部的周计划和三日滚动计划，由计划员拿单时反馈此计划交期，销售部用该交货期考核PMC部门；2、订单准交率按批次统计。
仓库帐物卡准确率
财务部
1、财务部同稽查中心每个星期组织一次对仓库实务的抽查盘点。2、计算方式：（账面数据－盘点数据）÷账面数据×100％＝准确率
备料不及时次数
生产部
生产按计划订单生产时没有物料或没有备齐的，算一次。
插头车间
月/周总产值
PMC部
每月/周插头车间生产出来的产品数量×单价＝总产值
月/周人均产值
PMC部
总产值÷车间生产人数＝人均产值
一次交检合格率
品质部
合格总数量÷总检验数量×100％＝合格率
B：制定周数据提报录入流程卡，规范数据收集录入流程，确保周例会上数据的真实性。（《管理变革数据周小结动作流程卡》范本见文末）
C：周例会，企业老板或总经理必须亲自参与，要让高层了解具体每周的重点工作；
D：各部门制定下周的工作计划和未达成目标的改善措施时，要避免“加强、注意、重点跟进”等概念性话语，必须有“谁”“什么时间”“做什么具体动作”这三个要素，否则不能算做一个合格的计划或改善措施；
E：高层必须提前在会议开始之前阅读各个部门的工作汇报内容，以便做到在会议过程中进行有针对性的点评，而不是临场发挥想到哪说到哪；
F：召开管理周例会时，一定要有人得到表扬，有人得到批评，一个好的周例会要懂得树立榜样，抓出典型；
G：老板/总经理点评要在每个管理人员汇报完成后单个进行有针对性的点评，而不是等大家都汇报完了再来一起点评；
H：在会议上要求所有的问题进行原因分析时只能讲自己的原因，特别是前期，大家原来都养成了从别人身上找原因的习惯，这里进行规定，虽然有点矫枉过正，但确实能够快速改正习惯；
I：会前要准备好会议上正负激励的红、黄旗、资金等物资。

结语：会场，是工厂各部门有效沟通的一个很好的“场”，当企业会议不能有效召开时，你会认为开会总是议而不决，决而不行，行而无果，是在浪费时间。但如果做到每个会议都有效召开时，就会成为精细化管理的一个很好的工具。当然在生产管理中，还有每天工序之间的对单会，合作的企业成立了稽查部后还会有每天的稽查会，每周的稽查周例会，这些会场都是提升管理水平，打造团队的有效工具，希望我们企业要开好每个会并且利用好这些“场”。前期开会会觉得时间长，但流程管理等各方面走顺以后，会议时间会大大缩短，会更高效地指导着我们的工作。