转型式裁员的时候到了！！

Q168

效率导向
过去，规模就意味着利润。在增量封顶时，调整产品结构和节约费用，成为利润的新来源。当然，效率导向、利润导向做得好，最终可能会带来规模的增长。
那么，提升效率从哪些领域入手呢？
大致有下列几方面：
一是组织再造，或者说是组织扁平化。
现在企业都有一个大总部，组织越大，效率越低。
总部是干什么的？
总部不是做事的，总部是防范风险的，所以，组织更多的是在对做事的“说NO”。总部为了证明自己的存在价值，会把流程复杂化，通过流程控制做事的人。
组织再造的第二部分是中层。
中层是干什么的？
中层一不决策，二不做事。中层的角色决定了它以沟通为主。在互联网时代，特别是经营单元小型化的时代，中层的角色被弱化了，比如海尔。
在海尔和美的的组织再造中，都有1万名管理人员被裁，占比极高。比如美的管理人员被裁1万人，占总人数2.5万的40%。
无论从中国企业还是从外国企业裁员的情况来看，裁员并没有影响企业正常运转，这就说明在企业没有危机时，人员本身就是多余的。
二是流程再造。
统一的“饮食合并”是流程再造，美的的“T+3”计划也是流程再造。
三是专业外包。
过去，在社会化分工低效的情况下，企业干了很多本该由专业化分工完成的事情。现在，是时候把能够外包的工作外包出去了，比如物流外包。
当然，也出现了一些新的互联网平台，比如**、天猫，企业不得不把部分工作建立在专业平台上。
效率导向意味着：
1. 在内部用更少的人干更多的事；
2. 把自己干不划算的事外包出去。

大企业是重点
大企业是转型式裁员的重点，并不是说大企业的效率更低。因为在规模经济时代，大企业有“占位”意识，只有大企业才有“不计代价”的思维，小企业的小本经营，利润导向一直占据主导。
特别是那些品类较多的企业，过去规模增长的时代，基本上是品类事业部制。
比如，20世纪90年代末，曾经有过一个争论：美的实行事业部制，基本思维是“分”；科龙实行品类整合，基本思维是“合”。当然，最后的结局大家都知道了，“分”的结果是越做越大，“合”的结果是消失了。当然，不能完全说两者的结局就是由分与合决定的。
当时，有人请我评论“分与合”这件事，我引用了台湾宏基施振荣的一句话：分是为了做大规模，合是为了增加利润。这是我当时见到的对“分与合”的经典解读。
不仅是美的，当时品类多元化的企业，比如康师傅、统一，基本都是品类事业部制，经销商也是单品类经营。在行业快速增长的时代，这是有利于规模增长的。那个时候，规模“求亲靠友”带来的效益，远甚于节省费用带来的利益。
为什么说转型式裁员，大企业是重点呢？
因为大企业品类比较多，品类之间基本以“分”为主。现在规模增长见顶，只有通过“合”提升效益，于是，大企业的整合才是重点，整合通常会产生冗员。
结构性裁员
整合裁员，与经营困境无关，只与时代有关。
结构性裁员，就是有的岗位会被裁，有的岗位还会在增员。这与互联网有关。比如电商部门前几年就在增员，最近，互联网的品牌传播又逐步成为趋势，当然也会增员。
没有必要妖魔化裁员，一个时代有一个时代的经营模式，模式之间的转换，一定会产生结构性裁员或增员。
本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年03期,转载请注明出处。

夜神◕_̯͡◕

整合裁员，与经营困境无关，只与时代有关。结构性裁员，就是有的岗位会被裁，有的岗位还会在增员。这与互联网有关. 这是很现实的社会状态！就得变通才能更好的生存！