初级经理人的困境危机

张敬

初级经理人角色认知的必要性



（一）角色认知至关重要

初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。

对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。

初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。

在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。

从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。



【案例】

动物进化的质变

动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。

动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。



（二）6个月的婴儿期

刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。

初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。

初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。



处在变革的年代



（一）“温水青蛙”的实验

当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。



【案例】

温水中的青蛙为什么会被煮死

把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。

相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。



点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。



（二）在变革的年代，唯一不变的就是变

在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。



【案例】

物竞天择，适者生存

达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。

现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？

达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。



点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。



（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者

在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。



（四）面对变革的积极心态，归因于内

初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。

如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。

美国《商业周刊》调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国《财富》杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面：

Æ 这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右；

Æ 这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右；

Æ 这些经理人被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。

因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。

张敬

经理人的危机



（一）初级经理人的未来

初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是：

Æ 专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；

Æ 世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。



（二）经理人对企业的影响

正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。

人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。

Æ 主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；

Æ 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。



（三）经理人的困境

经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境：

Æ 决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；

Æ 员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。

经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色就是如此。因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。



（四）经理人的自救

经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。

对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。



【案例】

维多利亚女王与爱德华的妻子

英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。有一次她办完政务回到后宫，发现大门紧闭。她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷的声音问：“你是谁啊？”女王回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。”结果她的丈夫没有开门。维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。”这次还是没有开门。维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：“我是你的妻子，我回来了。”这次她的丈夫立刻打开了房门。



点评：维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。

因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：

Æ 敢于挑战，突破自我；

Æ 自我检视，自我调整；

Æ 自我提升，自我超越。



管理的内涵(一)



（一）管理的定义

初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。



1．按照职能的不同定义管理

管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。”

sy189860

理论要和实际相结合，才有可能做好，质量是高危行业

解广业

未来的市场、职场将是 新的一种竞争！

张敬

第三讲  初级经理人的角色定位（上）



初级经理人要让自己的工作顺利开展，首先就要明白自己陷入了哪些角色误区，同时要清楚自己的工作职责，了解自身存在的价值，然后对自己的角色进行准确的定位。做到了这些，初级经理人才能知道自己该干什么，该怎么干。



初级经理人的角色误区



从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了10大角色误区。



1．喜欢抓具体的擅长的业务工作

初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。



2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。



3．事无巨细，不善于授权和委派工作

初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。



4．虽有工作目标，但缺乏目标控制

初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。



5．不善于、不习惯做计划

初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动”。

初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。



6．救火现象普遍，时间效率低

初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。



7．没有经过系统的管理技能培训

大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。

所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。



8．不善于建立有效的工作程序、工作团队

初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。

而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。



9．认为对人的管理是人事部门的事

初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。



10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作

初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应21世纪新型的现代管理实际。

初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。

同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。

张敬

初级经理人的工作职责



（一）初级经理人的工作职责

初级经理人的工作职责主要分布在三个方面，即人的管理、事的管理、辅导上级。如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。



1．人员管理

初级经理人所面对的人员管理，包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。

例如对生产车间人事的调配，担任班组长的初级经理人的人事调配和管理就包括排班勤务、工人的情绪管理、工人的技术培训、教育训练、技能的训练、安全操作管理、卫生福利、团队建设和保健等，这就是人的问题。



2．业务管理

业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。生产的现代管理包括三个要素，即成本的管理、品质的管理、交货日期的管理，这就是初级经理人所面对的业务管理工作职责。



3．辅助上级

辅助上级实现整体绩效的达成，就是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些很好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。

过去有很多上司会对下级说：“不要管那么多，完成你的本职工作就可以了。”完成本职工作是对的，可这是不够的，初级经理人还需要去进一步提升，站在全局的角度，从整体目标的角度去很好地辅助上级，做上级的参谋。要不断思考自己应该做些什么，而且要从企业的整体目标来看自己应该做些什么，而不是框定自己的岗位职责是做什么，其他人的工作就不去管。事实上，因为企业职能的划分，部门之间有可能会出现很多交叉的地方，也有可能会出现一些空白的地方，这时初级经理人就应该主动积极地辅助上司。



【自检2-1】

对照上文，对自己在以下各方面进行评定，并写出改进措施。

工作职责
当前优点
当前缺点
改进措施

人员管理
  
  
  

业务管理
  
  
  

辅助上级
  
  
  




（二）初级经理人的日常工作事项

经理人的职责是运用组织和团队。一般而言，团队是小概念，组织则是比较大的概念。彼得·德鲁克认为“组织是结合平凡的人来做不平凡的事情”，把平凡的员工组织起来，从而达成企业的绩效，这就是初级经理人的职责所在。初级经理人日常工作的事项包括六大项。



1．制订年度工作目标和计划，追踪月进度

制订年度工作计划，进行月度追踪，重点在周检讨。要有年度的目标计划，也要有月度的目标计划和月度的追踪，而月度目标计划的实现是在四周中完成的。周检讨是最关键的工作，对于基层干部而言，周计划和周检讨是最有效和最关键的部分。



2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划

把整个部门的工作目标分解成可以让每一个下属很好制订自己工作目标的模块，而且最好要让下属制订周目标，以周为周期。

年计划遥遥无期，不适合追踪，监督控制和追踪最有效的周期就是周。对于在一线的初级经理人、班组长而言，应该去做周检讨，帮助员工制订周计划，进行周检讨。



3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进

帮助下属设定目标和制订计划以后，还要辅导他们设定绩效考核的标准。可以对下属提建议：“你的工作，怎么来进行考核，你认为达到什么样的一个标准为合格。”通过交流讨论从而确立并设定指标，然后进行评估与反馈。

不是经理人自己拍脑袋，而是要征求员工的意见，因为员工对自己的工作比较了解。但也不是完全顺从员工的意见，一般要采用民主集中制完成考核指标的设立。



4．现场控制监督和员工的行为过程管理

对于初级经理人和一线主管，管理的重点在行为过程管理，也就是现场管理。在生产部门，班组长要不断做视察，不断做巡视，不断发现问题。在非现场管理的经理人，例如营销团队的管理，营销主管对业务人员的管理，就是早晨开早会，晚上开夕会。业务人员早晨开会后就去拜访客户，晚上回来汇报工作，这一天的活动都要有明确的安排。在每个礼拜五，把下一周的计划列出来，如礼拜一上午拜访谁，下午拜访谁，有没有通过电话预约，哪些是已经约好的，哪些是没有约好的，哪些区域可能是临时顺道做拜访等，每天回来后对照检查，形成制度性的安排。

很多企业的早会都不是很固定的，有的企业一个礼拜开一次，甚至一个月开一次。它的员工和销售人员处于“放羊”的状态，自由散漫，结果月任务一半以上都完不成。



5．审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告

审查日常和每月、每周的销售、生产和工作报告，重点在月和日之间，即周计划检讨。每周的周计划能达标，则月计划就很容易达标；如果周计划检查失控，则月计划一定流产。但是，也不能检查细化到日，这样管理的成本会非常高。



6．面试选择和培训教导员工等人力资源管理

经理人的职责也包括面试、选择、培训、教导员工等人力资源的管理。经理人需要什么样的员工，自己要有明确的认知，也要在日常管理中做好教育训练，通过日常的工作来不断提升员工的素养，让员工成为可持续发展的员工。



【自检2-2】

对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断，看看您哪些方面需要加强。

初级经理人的日常工作事 项
制订年度工作目标，追踪月进度
□是   □否

向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划
□是   □否

下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进
□是   □否

现场控制监督和员工的行为过程管理
□是   □否

审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告
□是   □否

面试选择和培训教导员工等人力资源管理
□是   □否




（三）初级经理人的工作关联表



1．初级经理人的工作关联表

把初级经理人的工作事项列出来，然后进行工作分析和岗位描述，可以制作在一张表中，再把工作职责、工作要求和衡量标准填入表中，这样就可以对自己的工作关联情况有详尽的掌握。如表2-1所示：



表2-1   初级经理人工作关联表

项次
工作

职责
工作

要求
常见

问题
涉及相

关部门
参考

文件
使用

表单


  
  
  
  
  
  


  
  
  
  
  
  


  
  
  
  
  
  


  
  
  
  
  
  


  
  
  
  
  
  




【表析】

一般初级经理人的工作职责包括督促监督员工制订周计划，并进行周检讨，这有其衡量标准，有其绩效考评标准，要详细制订报表，有数量化的东西。每周要专门选一个时间，让每一员工对照上一周的周报表一条一条做研讨，对于没有达成的目标要检讨原因，寻找解决的方案，这就涉及到相关的部门，也需要一些参考的文献。



2．初级经理人要具备的能力

初级经理人的学习，首先要掌握基本操作要领，要具有一定的专业岗位技术能力，从这个意义上说，初级经理人应该是业务骨干和高手。例如军长和司令作为伟大的军事战略家，是不需要非常过硬的军事技能的，可是人们没法想象一个部队的班长自己不会必要的军事技能的后果，同样，初级经理人也要具备最基本的操作能力。

并且，初级经理人要有正确的态度和正确的价值观，要有积极的理念。除了最基本的能力外，教育训练、指导也是初级经理人应具备的能力。如图2-1所示：


图2-1   初级经理人的学习地图

从最基本的岗位业务技术到工作态度，到初步的管理技能，以及对员工进行培训的能力，初级经理人应该具备的能力很多，这就要求初级经理人要不断自我磨练，全力以赴，目标明确，充满活力；要正确积极地了解下属，把握下属的心思，了解下属的需求，信任下属而不是放任下属，要培养下属；要对自己有一个长期的职业生涯的规划；能够指导他人工作，对于他人的一些小问题和小错误，例如员工的某一项工作技能不合格，要能训练、辅导、指导，从而提升下属的工作技能。

初级经理人帮助下属解决问题时，需要区分问题的种类。如果下属一发生问题就帮他解决，这样的初级经理人就会成为救火队员。而帮助下属解决超出他们能力的，或者与整体团队相关的问题，或者风险责任比较大、员工能力比较欠缺、一时难以掌握的问题，才能帮助下属成长。

综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：

Æ 培育部属的能力；

Æ 指导他人工作的能力；

Æ 解决问题的能力；

Æ 专业技术能力；

Æ 良好的沟通和协调能力；

Æ 管理及领导的能力。



（四）基层主管每日工作准备事项检核表



1．基层主管的检查表单

初级经理人要培养、教育和训练自己的员工，就应该有一套检查表单。如果是生产班组长，需要将每天的事项通过《每日工作准备事项检核表》进行检核，包括开始上班有哪几项工作要做准备、每天的人员有没有全部到位、机器设备状况如何、仪器和其他工具是否到位、材料和辅料是否准备妥当、方法和技术有没有都掌握、环境是否做到5M（或6S），即整理、整顿、清扫、清洁、安全等，需要追踪。

如果是销售主管，每天上班也可以有一个这样的检查清单，例如人员有没有全部到位、所有人的工作计划是不是都已经详细明确、跟客户的预约是否做好、客户的资料档案是不是详细登记、最近出现的客户问题有没有采取补救措施等。



表2-2   基层主管每日工作准备事项检核表

科目
5M、6S检核项目
检核结果
异常说明


人员
  
  


机器
  
  


仪器
  
  


治具
  
  


材料
  
  


方法
  
  


环境
  
  


整理
  
  


整顿
  
  




2．各层级管理者的职责

对于管理职责的细分是管理是否成功的关键，初级经理人的角色认知也与此密切相关。到底各层级的管理者应该做什么？答案是唯一的，高层领导“做对的事情”，有所为有所不为；主管“把事情做对”；基层员工和一线员工“服从和执行并愉快地做事”。简单来说，可以概括为以下三个方面：

Æ 领导做对的事情；

Æ 主管把事情做对；

Æ 员工愉快地做事。

企业的资源就是一把梯子，市场的机会就是四面墙，高层领导需要思考把梯子靠在哪一面墙上，这叫战略决策。战略决策做好以后，经理人要带领员工爬到墙上去，员工爬梯子的时候要处在愉快的状态下。

根据调查，有超过70%以上的员工的工作状态是被动和消极的，经理人需要调动员工的积极性。在带领员工的时候，到底应该推动员工还是带动员工呢？对于具体工作的情形而言，初级经理人应该带动员工。初级经理人不是高级经理人，甚至连自己专门的办公室、专门的座椅都没有，所以初级经理人要“官兵平等”，要与士兵吃住在一起，同时上了战场，还要很好地冲锋陷阵，身先士卒，要给自己的员工做一个很好的榜样

张敬

初级经理人的管理职能



1．初级经理人要从“把事情做对”向“做对的事情”过渡

初级经理人在员工面前，应该起到模范带头作用。初级经理人不是单纯地“把事情做对”，还应该向“做对的事情”过渡，要分析、判断、思考，主动积极地从一大堆工作任务中选择，有所为而有所不为，不断地学习上级领导的工作方式。

初级经理人只知道被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把事情做对，停留在完成工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度思考，为了整个团队自动去补位。但不能越俎代庖，不要去做别人职责中的事，而应该做大家职责中空白的或者被遗忘的事。同时要思考还有没有更好的方法，还可不可以不断进行创新，更好地节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把事情做对”向“做对的事情”过渡。



2．经理人的四大职能

经理人有四大职能，即计划、组织、领导、控制。
3．各层级的职能划分

不同级别经理人的四大职能，虽然是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的管理层级，其职能的要求不一样


初级经理人存在的价值



初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心。经理人最重要的事情是不断创造绩效。在旧的管理理念中，形容领导时，往往会说“没有功劳，还有苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代的管理理念中认为“没有功劳就没有苦劳”，21世纪的管理，与过去单纯、纯粹的以结果来评估不一样，而是在以结果为导向的同时，还增加了专业的技巧、标准的流程，而且对结果要加以筛选、分类，所谓“有所为有所不为”。



【案例】

白猫黑猫

**同志有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这是传统管理理念的代表，只要出成绩，就是有功绩。但在21世纪的管理中，管理者要抓的老鼠应该是又大又肥的老鼠，对于小老鼠就不要抓了，只有这样，才能让老鼠生生不息，这也是维护生态环境平衡的要求。

如果企业想把所有客户都一网打尽，是不可以的，也是不可能的，只有准确定位客户群，有所为也有所不为，才能让企业的发展保持可持续性。所以说企业管理要以绩效为中心，也只有给企业创造价值，初级经理人才有价值。

由此可见，初级经理人存在的价值主要体现在以下几个方面：

Æ 集合团队的力量达成绩效；

Æ 初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；

Æ 初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。

目标、方向、手段、方法是初级经理人管理员工的四大要素。企业管理以绩效为中心，不能以学历来评估个人对企业的贡献。假如张三是一个留美的博士，李四是一个高中毕业生，在企业中，张三与李四谁一定是好干部？张三一定比李四更合格、更优秀吗？企业应该用绩效来进行考核评价，如果李四创造的价值更高，李四就是一个更好的干部。

评价下属，关键就是衡量他有没有达到绩效的标准。若达到了绩效标准，其他的问题都属于个人小节。如果没有达到绩效标准，就要非常严肃地找出绩效下降的证据和原因，要有书面记录，然后共同商讨改善绩效的几套方案，最后制订行动改善计划并得到对方的承诺。



【案例】

很有特点的员工

如果一个员工很有个性，有时会说一些脏话，不太注重公共卫生，抢座位；为人特别小器，自己不买香烟，专门吃同事的烟，同事请他吃饭，他从来不买单；习惯打乒乓球、踢足球、打麻将。但是在企业中只要他完成绩效，上述问题都属于他的私人问题，要采取比较柔性、比较弹性的、比较软性的方法去帮他做改善。



所以，初级经理人一切以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心，就要认清以下几个方面：

Æ 又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；

Æ 没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；

Æ 下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献；

Æ 任务+人员+流程方法=绩效。



【案例】

曹操的用人策略

曹操非常讲究用人策略。他认为乱世时期用人要重才而不重人，但是太平时期用人要重德不重才。他的意思如果用“白猫黑猫”理论来解释，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛滥，而某只猫很擅长抓老鼠，但是有点馋嘴，会偷鱼，也要用这只猫，对于它的偷鱼要能够包容。当然也要采取一些预防措施，例如要把鱼吊高一点或藏得隐蔽点。但是如果家里没有老鼠了，而又养了一只偷鱼的猫，就需要对猫进行处理了。



初级经理人的不同角色



初级经理人在不同的场合扮演不同的角色：

Æ 对于上司而言，初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，所以初级经理人要善意委婉地与上司沟通，当上司不清楚自己情形的时候，要策略性地与他相处。

Æ 对同级而言，初级经理人是内部服务者和内部客户。经理人要明白自己的内部客户是谁，自己为谁提供服务和支持，谁又给自己提供支持和服务，要明白自己在整个业务流程中处在哪一个环节上，要对谁负责，怎样来追求内部客户的满意。

Æ 对下属而言，初级经理人是绩效伙伴、公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者
作为经营者替身，初级经理人的四项准则是：

Æ 代表了公司；

Æ 代表了经营者的意志；

Æ 代表了从上级的角度去考虑问题；

Æ 实现了个体的价值。

所以在下属面前，初级经理人要能够把上司的意图贯彻下去。



（二）初级经理人如何辅佐上司

Æ 初级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，榜样和表率的作用很清楚。

Æ 上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用这一资源，得到所需的支持。

Æ 所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。

Æ 必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。



（三）如何与同级共事

不同岗位的经理人之间不要相互看不起。同级之间的沟通是很普通的现象，所以经理人要避免盲区效应，要不断问别人可以帮助他做些什么。当部门之间需要协调的时候，一定要自己去协调，不是先找员工，也不是先找上级，而是去找对口的主管和经理协调。

部门之间的协调是经理人天生的职责，部门之间的合作也应该做好计划，要形成好的机制，掌握必要的技巧，具备和缓的态度，能够与别的部门很好地相处。

概括说来，初级经理人与同级共事要注意以下几点：

Æ 不同专业的经理人不要互相看不起；

Æ 沟通不良通常是关系不良的表象；

Æ 经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语，主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我；

Æ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理；

Æ 部门间的合作性工作应沟通后再制订计划，以得到更好的配合。



（四）如何让“内部客户”满意

初级经理人要让内部客户满意，就要尽量发现商机，发现服务的机会，然后让下级不断地提供服务，让用户订货，从而达到客户的满意。例如行政服务部门不是被动地等待别人指挥，而是要发现服务的机会。

在企业和组织中，如果一个部门不能够为其他部门提供必要的支持和服务，不能为其他部门创造一定的价值，这个部门就没有存在的必要，下一次精简机构时就会被裁掉。一个部门去为别人创造价值，就会成为所谓的“费用中心”，而不是成本中心，并且最好要变成“利润中心”。

张敬

（五）初级经理人如何有效协助下属

初级经理人面对下属的时候，代表公司，是公司的代言人，是上级的授权者，也是下属的绩效伙伴，对下属负有计划、组织、监督授权、培育以及激励的责任。如果员工有问题，就要训练其自我解决问题的能力。思考员工喜欢做哪些事，擅长做哪些事，有什么样的能力，分配工作时让他们能够很好地发挥长处，同时提供必要的资源，让他们去完成工作。

卓越的领导人要帮助下属来建立他的职业生涯规划，但是不要太多的空谈，应该把未来一年长久的目标化为具体的行动，做好三个目标计划，即人生的目标、家庭的目标、企业的目标，而且要把这三个目标结合起来，形成自己的行动计划。

概括来说，初级经理人有效协助下属要注意以下几点：

Æ 管理者最重要和最首要的任务是协助其下属发挥长处，同时能很好地表现；

Æ 初级经理人要做的第一件事是询问其下属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”

Æ 思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作；

Æ 确认下属有工具、时间、资源去完成工作；

Æ 协助下属做职业生涯规划；

Æ 请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“你真的需要这种经验，我会帮你”；

Æ 帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置；

Æ 协助下属认识自我，获取必要的经验；

Æ 要及时表扬，批评最好在私下里进行。



（六）如何激励下属

作为初级经理人，一定要关注下属具体的行动计划，而不是非常遥远的一些梦想和设想。要建立梦想，建立长期的目标，但是要化为具体的行动。

“千里之行，始于足下”，帮助员工更好地认识自己，鼓励、表扬、欣赏、关注员工。对员工的关注、欣赏是最好的激励，是最低成本的激励。帮助员工制订职业生涯规划，帮助其自我成长和自我实现。

概括来说，初级经理人激励下属时要注意做到以下几点：

Æ 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点；

Æ 用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见；

Æ 最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么”；

Æ 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，也能脚踏实地达到目标。