小改善和大项目

srdtgr5

 面对一个企业客户，精益推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。
        比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event,blitz Kaizen)起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buyintoit,即指此。当取得Woweffect后，可以实施大方案。
        我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改变无法取得woweffect,则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。
       小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的Just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。
       而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案。练好基本功——5S，TPM，标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。
       失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革管理失败（如若设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM,明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。
      其中在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准化工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。

frankeywang

楼主，不因小而不为，不因大而畏缩。。。。。积小胜为大胜。。。。。。步步寸进。。。。。。

hsm198311

改善的主要操作人员都是一线的员工，他们对生产现场最熟悉，最了解

制造过程和现场，知道哪里存在问题，哪里需要改善，既然改善的主体

是基层员工，所以，改善项目大多是一些小的项目，真正的涉及到工艺

的改善项目，应该由技术人员主导。

但是，不能因为其小就不为，改善也是从量变到质变的一个过程，时间

长了，就会收到明显的成效。