【质量基础力】认知篇

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Aaron

发表于 2017-9-10 22:35:31 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 Aaron 于 2017-9-10 23:19 编辑

文：何昌军 2017年9月10日
时间飞逝，岁月如歌。不知不觉已经加入中国QPDCA质量论坛六个年头了，六年里见证了QPDCA从默默无闻到如质量今业务遍及全国。谈及一年一度的质量月征文活动，思绪万千，想了又想，还是写写老话题《质量基础力》。

质量是名族的基础，是国家兴盛的金钥匙，是企业百年的利器。质量在有些场合也称为“品質”。三口组成一个品，两斤一个貝组成一个質，这代表着社会大众在选购商品是斤斤计较的，不会因为低价而放弃质量。

质量，站的方位不同，就会有不同的解释。站在消费者的角度认为，质量好坏是在于产品是否令人满意；站在生产制造与经销商会认为，质量好坏只要符合标准要求就好。

今天，在微信群与人讨论，质量到底是个什么？有人说质量是一组固有的特性，质量的好坏，是由设计本身决定。做好FMEA，将产品缺陷机会降到0，质量自然就好；但满足这个，可能就需要高昂的制造成本，也许在市场竞争法则中就会失去核心竞争力。带着这个问题，今天我们就来聊聊，一起探讨如何有效领导企业质量管理。

而对于这个话题，我将分为三个主题来介绍：
第一：产品好不等于质量管理好，你的质量管理需要卓尔不凡。
第二：改善好不等于质量真的好，你的改善可以化平凡为非凡。
第三：质量是一个整体，需要全面了解，达到卓越质量的巅峰。

一、产品好不等于质量管理好，你的质量管理需要卓尔不凡。

质量是设计出来的，设计是产品质量的第一道关。设计防错技术，在失效模式分析的时候，充分考虑到了失效缺陷。在后续的加工、组装、客户安装都进行了优化和升级，那么这样的产品质量肯定好。

但中国经济发展，民营企业居多，经验化生产居多。很多企业的产品设计基本上都是技术部、或研发部一个人在玩。APQP产品质量先期策划技术全部搞定，工程图纸、工艺流程、CTQ、CTP、SPC、MSA、控制计划、设备选用、测试计划等等，都是技术部全权负责。如果要想质量好，就需要设计员经验丰富，产品熟悉、对企业生产模式了如指掌等。

对于APQP，我相信很多企业老总都忽略了一个最为重要的话题“一个人强不是强，全连强，团结起来是群狼”。APQP产品质量先期策划不是技术部门一个人的事，是企业整体运营的关键，需要全员参与。

第二次世界大战后的中国危机四伏，但经过改革开放40年，我们已经变成了世界第二大国，经济强国。其秘密在于：“系统的管理、知识的强化、团队的合作，而不是竞争、团伙作案。”

不良的管理方式会让企业深受其害，让每位管理者尽最大的努力完成工作任务，忽略了对知识的管理，更可怕的是却不知盲目地尽最大努力将会导致失败。

质量好，你喜欢好（请如实回答）
YES喜欢，NO不喜欢。
不用质凝，答案回复肯定势如雪山崩塌。记得曾经征询过下属的意见，问他，我们应该如何降低产品不良率？
甲：现在设备稳定性不好，要新设备；
乙：现在检测方法也无法满足要求，需要购买一台三座标；
丙：需要强化生产线员工的质量意识，让他们自主的检查；
丁：需要公司给予质量部强有力的权利，威摄生产部门，我们不能被他们压着；
戊：需要对质量人员进行增加，加大监视频率与监视力度；
己：把不尽职人的员工辞退掉，招聘有责任心的作业人员，让每个人都肩负责任；
亥:…………等等。

通过上述意见征集，看似起来都非常好，但是也非常明显，每一条都是在回避管理责任，事不关己、高高挂起，只要求管理技术，增加企业运营成本。而不是降低成本，管理知识。

假设我们是企业家，会关注什么？是质量？是利润？是价值？是销售？是生产……等等？这么多是，要满足这么多是，关键核心是“变”。想要质量管理“卓尔不凡”，就要新思维，将小q变大Q。

从大Q上面看问题，创造企业的财富，是Y；而新思维、新技术、新方法，是X。X是过程，Y是结果。要想结果满意，首先要把X做好，从“系统”上面进行管理，团队的合作，知识管理。知识管理在新版ISO 9001质量管理中描述有两大来源：
1）内部来源：如知识产权，从经验获得的知识，从失败和成功项目吸取的经验和教训，获取和分享未成文的知识和经验，过程、产品和服务的改进结果；
2）外部来源：如标准、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方收集的知识。

员工的经验是企业知识的基础，整合这些知识，协助各个部门将工作流程形成标准文件，而不是自己拿一套好的ISO文件让各部门执行。

文件固然是好、固然很优秀，但优秀是阻止你迈向卓越最大的敌人。因为别人习惯了原有的工作流程、工作模式，你突然蹦出来一个他们即不了解、也不熟悉的流程，别人对这个会表示非常不满意，也因此没有动力让他们继续挑战更高的境界。

记得我曾经做过调查，调查我认识的50位质量经理，其中46位给出的答案是拿着自己曾经推行成功的质量流程和体系文件，要求现任公司也照着执行。结果效果不好，就抱怨别人不配合，不支持。

然而，他们都没有意思到知识整合的重要性。我们先整合他们以往的工作流程，待整合后的流程运行一段时间后，再优化流程、提升流程。

通过调查，我们就可以看到很多质量人都是原地踏步，因为他们无法了解优秀质量人和卓越质量人的差别。优秀的质量人能够把人们带到他们想去的地方，卓越的质量人能够把人们带到他们没想到、甚至不敢想的地方、但是是应该去的地方。

所以，优秀质量人要打破线性思维、突破惯性思维，向卓越思维迈进。我们质量人不应该把重点放在顶端或底端，而应调整方向，转向占比最重要的中间力量，从大Q上面看待问题，树立全局“赢”的观念，而不是一个人赢。

全局赢，意味着到达了你真正选择的目的地。从根本上说，赢的意义就是让你的生命有所成就。它意味着追求进步，做有意思的事情。它能够让你把质量推向全员管理，提升你的质量领导魅力。

二、改善好不等于质量真的好，你的改善可以化平凡为非凡。

质量、成本和交付是生产关系里面的铁三角，它们并非三个毫无关联的个体，相反，它们之间有着十分紧密的联系。在这里质量不仅仅是一种结果，如果质量不过关，不管摆在客户面前的产品或服务的价格有多么的低廉，都将无法打动他们。比如三星的爆炸手机，你会买吗？

以财务的视角做质量管理。这里的成本不是指削减成本，而是指成本管理。质量成本它包括设计、研发、生产、销售、与服务的整个链条过程，另一方面还要争取将这些环节的成本降低或维持在目标水平。不幸的是国内很多主机厂每年都会向供应商压价，以这样的方式来消减成本。但谁想过，以这样的方式削减成本就是降低工艺质量为代价，后果必将会导致产品质量的下降。

以财务的视角做质量管理。降低成本假如你的质量团队告诉你，一天到晚忙的要命，结果你一调查，一份检验报告要经过三次才能成形，我无法想象老板知道了会有什么样的结果。

现场、现实、现物，摆在我们面前的不仅仅是产品质量。其最核心关键的应该是我们每个人的“工作质量”，第一次把事情做好。改进工作质量将会减少错误的发生，减少不良品的个数的返工次数，缩短生产交付期，节约资源，故而可以降低企业运营的总成本。同时还可以提高产品质量。

工作质量，质量人我们有没有监控了研发、制造、销售、和服务的过程。产品设计不参与，生产制造首检有、巡检可能有、末检基本没有，成品检基本没有、发货检基本没有，质量体系基本处于造假状态。说到这里，我想问这样的质量管理，能有好的结果吗？

以财务的视角做质量管理。对于改善，我想有很多质量主管肯定是将一个月的质量报表拿出来，发现有十个产品是来料质量问题、十个产品是过程质量问题、十个产品是成品质量问题。

运营会议不管三七二十一，把这三十个问题报上去要求技术改善、生产改善、服务改善等等。但是你想过没有，这三十个产品，有哪个是本月要发货的？是下个月要发货的？而对于改善肯定有个先后紧急，要发货的先改，不发货的后改，而你却没有想过。总是抱怨生产不配合你、技术不配合你、销售不配合你。居然还有某些质量人写出了打油小诗:

老板，你给我站住。我受够了生产的排挤,受够了研发的看不起,受够了工程的蔑视,受够了采购的看不起。出了问题你签字放行,到了客端回报告、作检讨,我忙不赢。我受够了工资最低，中国质量在改革明年品质怎么做？再不涨工资，老子不干了。

面对老板，你给我站住的打油小诗。不知道大家是否想过，为什么生产要排斥你？为什么研发看不起你？为什么工程蔑视你？为什么采购看不起你？我想主要归结于六点：
1.心态不正，不知道该忙什么东西。
2.定位不准，分不清质量到底什么是责任。
3.标准缺少，不主动、不主持建立。
4.质量技术薄弱，研究缺少。
5.质量沟通，扯皮、推委。
6.不以财务的视角做质量管理。

雄心漫漫真如铁，而今迈步从头越。知己、知彼、知环境，设计、创新、看未来。“温水煮青蛙，质量人如何告别苦逼时代？”

为什么说“改善好不等于质量真的好”？这里说的并不是改善不好，而是说改善真的好、超级好。四象限法则是时间管理理论的一个重要观念，在处理事务上面应该分清什么是“重要又紧急，重要不紧急，不重要但紧急，不重要也不紧急”。

质量改善，也因如此。重要又紧急，本月发货、下月发货的应该先改；重要不紧急，应该例个行动计划，按计划实施产品改善。并将改善计划拿出来跟技术、跟生产、跟销售、跟财务等部门联成一个整体，共同讨论改善计划。而不是质量部闭门造车，造成整个团队都跟你过不去。

所以“改善好不等于质量真的好，你的改善可以化平凡为非凡”。从四象限法则中入手改进：
1. 改进质量；
2. 提高生产力；
3. 降低库存；
4. 缩短生产线；
5. 减少机器停机时间；
6. 节省空间；
7. 缩短生产交付期；
8. 多用防错法；
9. 以财务的视角看质量管理；
10. 优化交付与售后服务。

三、质量是一个整体，需要全面了解，达到卓越质量的巅峰

从业生产制造与质量管理十四年，听过很多质量大师的课程，看过很多质量大师的书籍。很多大师都对“质量”进行了细致的拆解。将其分解为工作质量、行为质量、过程质量等。但我发现在研究学者们身上发现了一个共同点，质量管理应该发展到企业的每个生产与制造的过程，它包含了研发、制造、仓储、计划、采购、人事、销售等。

比如床垫的广告中，常常将一杯水放在床垫上，即使一个保龄球落到水杯旁，也不会有一滴水洒出来。如果这个理论成立，这就意味着企业每一位领导者都具有着非常深厚的内功，那这样的质量管理我们质量人做起来就会比较轻松容易。相反，如果这个理论不成立，那就需要我们做质量的人来鼓励大家，而不是遇到问题就抱怨大家这里没做好、那里没做好，到最终大家在老板面前一告状，结局是我们自己没做好。如果老板大肚就是我们没有加薪升职，如果不大肚就是我们卷着铺盖滚蛋。

认识很多质量人，从卓越的质量人身上我发现，他们会帮助各个部门建立流程、建立制度，帮助他们梳理工作中的难点，最后把自己梳理到了常务副总或总经理的岗位。

同样也从优秀的质量人身上发现，他们将质量管理做得很好，有很多数据分析，有很多理论与行动支撑，企业的质量问题把控得很好。与各部门关系也很溶洽，但到关键时刻，升职的却是技术经理、生产经理等。这里面的关键核心，我想就是没有跳出舒适圈，把自己关在笼子里，不知道走出去看外面精彩的世界。

质量是一个整体，需要全面了解，实际上这就是赢。赢是一个人的旅行，也就是你作为一个个人制定实现自己目标的过程。这个过程就是我们的质量管理，将质量管理推向给企业的每一个人。

赢不意味着破坏，它是需要我们走出去，去了解外面的世界精彩。舍得法则告诉我们，舍得、舍得，不舍哪有得。

因此，在质量管理这条道路上面，我们应该积极、主动的去帮助兄弟部门建立管理流程、管理制度。而不是例一个行动计划，人事部你在10月15日前完成《人力资源管理程序》、采购部你也在10月15日前完成《采购管理程序》。如果你想人力资源控制好，培训实施到位，采购物料采购及时、合格率高，那你就应该去他们的部门，与他们的负责人深入交谈，与他们一起共同建立管理流程和管理制度。这从根本上来说，就是你赢得了他们的认知，赢得了他们的认可，它意味着追求进步、做有意义的事情，最终是意味着成功。

质量管理的赢不是一个零和博弈。在法拉利比赛中，注定了有冠军和非冠军。在企业中，质量是赢得客户的认可，它关系着企业员工、供应商和老板的生存。

质量是一个整体，需要全面了解。深刻洞察企业的运营过程，从运营中全面剖析什么是当下需要做的事情，持续改善，持续创新，使之达到卓越质量的巅峰。

引用文献：
1. 赢的答案
2. 现场改善
3. 卓越领导者
4. 质量经理手册
5. 戴明管理思想精要

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