史为建：KPI，嫁给了SMARTER（前沿观点）

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Q168

发表于 2017-11-12 16:34:15 | 显示全部楼层 |阅读模式

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由于人力资源管理工作出身，所以对公司的绩效管理实践有些感悟的。绩效（PERFORMANCE），也可指公司对个人或组织单元的期望，如果解释成为业绩（包括财务和非财务）也是行得通的。
对于KPI，我相应有很多人看到这三个字母时，会脱出说出“关键绩效指标”或”Key Performance Indicator”，这应不足为奇的，因为很多公司再用KPI进行“考核”而不是“管理”，读到这里，肯定有读者会很纳闷：不就是绩效考核吗？还什么管理不管理的，然而就是一串的“呵呵”。
KPI起源于哪里？我从书本上没有找到很准确的资源。但也有一点蛛丝马迹：在1981年G.T. Droan发明了SMART目标（GOALS AND OBJECTIVES）设定原则，自那时起，KPI就与SMART形成了亲戚，不停地走动，形影不离，这一点，从绩效管理的课堂上应得到了验证。
设置目标的方法有很多，但，我们最关键要找到一种能让员工个人和团队一起工作，并能帮助他们实现目标（GOALS AND OBJECTIVES）。
在这篇文章中，我对于建立KPI体系的7个步骤就不一一说明了，将来有机会的，比如如何组织高层（EXECUTIVES）进行研讨（WORKSHOP）、如何画KPI树、如何定义KPI、如何形成管理模型、如何实施等。
DORAN在书籍中提出了specific, measurable, assignable, realistic and time related的目标设置PRINCIPLES（原则）。在此文中，我希望进行做一个延伸，从80年代至今，经历了知识时代、信息时代、共享经济时代，公司聘请员工也正从雇佣制向合伙人制转变，“合伙、共享”成为了这个时间的主角，不管你是否认同，这个时代已到来。那么，经理人员与员工之间的沟通必须要有质量，绩效反馈（FEEDBACK）是放在了所有管理者的第一位！设置目标时，SMART原则不再总是那么有效，在为客户咨询和在易得咨询公司，我们采用了一种叫“SMARTER”的目标设置原则，在此文中，仅作理论、理念介绍。

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Q168

楼主| 发表于 2017-11-12 16:38:47 | 显示全部楼层

S是指SPECIFIC，这一点非常重要，因为不少公司（包括易得咨询的常年顾问单位或正在提供咨询的项目）是一开始就错了，让很多工作或事情变得模糊不清，这一步，必须让工作目标变得没有任何误解（MISINTERPRETATION）的空间。举个例子来说明这一观点：1、什么工作需要完成？（解释这一点要用正面的语言，如“我们将要建立……”“我将要节约……”切不可用一些消极的短语如“我们将要停止……”“我将要放弃……”等）
还要从这几个问题进行思考：工作结果（RESULT）将是什么？这项工作目标为什么如此重要？谁将负责？其他还有谁需要参与？有些什么要求纳入？总而言之，一定要具体，不要有任何令人产生歧义的地方。
M是指MEASURABLE，在管理实践中，有些目标是可量化的（QUANTIFIABLE），可以用绝对数字或百分比或一个有限的结果来表述，但是，对于很多定性的（QUALITATIVE）的工作是无法用数字来表示的，常常是比较主观的，这时，就需要有能力定义揭示这个结果是想要的工作行为标准或证据来进行测量，写到这里，不由得想起，德鲁克先生在其著作《管理实践》中写道：” if you can’t measure it, you can’t manage it”, 大意是：如果你不能测量的工作，你访就不能管理它”，也就是，如果你不能测量它，你或者其他人如何知道目标是否能实现呢？
在这一点上，我要强调一下，我在为客户提供绩效管理课程培训时，客户公司的技术总监曾引用过德鲁克先生的这句话，在具体实践中，这句话成为了其操纵团队的主要依据，客户公司的CEO虽然不十分认同技术总监的做法，但无力反驳，人力资源部也是无可奈何！这里要注意：德鲁克先生的这句话，是重点在测量。测量不是一定量化！KPI也不是要求完全量化，当然，这里的量化不是仅指“绝对数字”或“百分比”。
A是指ACHIVABLE，有时也用AGREED来表示。我们都知道，设定目标无论是在公司层面、业务单元层面还是部门、个人层面都是关键要素，它们具有延伸性和鼓舞人心性，不是所有的目标都能实现的，太容易地制定的目标将缺乏激励性，哪里还能产生出好的绩效呢？我在培训课堂上，常常与学员分享：目标在我的控制范围内吗？等五个步骤问完且有了答案后，目标的可实现特征就突显了。

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Q168

楼主| 发表于 2017-11-12 16:44:23 | 显示全部楼层

R是RELEVANT，相关的意思。如果与AGREED联系在一起，也用RELISITIC来表示，有点类似于ACHIVABLE。个人和团队需要检视一下目标是否与他的角色和团队的整体方向有关联，这也能让人们看清楚他们的目标对组织的目标实现有何具体贡献？目标相关的另一方面也能确保不同的目标之间是如何支持如可协同，这一点与MBO的理念、OKRs的概念有着极大的相近，我们可以理解为专注（FOCUS）或ALIGNMENT、透明（TRANSPARENCY），这也确保了AGILITY（敏捷）。
T是TIME-BUND，时间限制。就是说任何一个目标都要有一个限期（DEAD-LINE），限期能让人产生紧迫感、激励感，目标的期限能让人产生专注和设置行动的先后顺序，如果要展开说明，有一个易得咨询产品“四方格模型”很有用的。
E是EVALUATED，是指评价。目标一旦确定，接下来最重要的就是作为管理者，要关注工作是如何推进的，需要评价个人、团队的目标进度并且提供资源确保目标实现。
R是REVIEWED或REWARDED，是指反馈。事实上，我们不难发现，很多人感到沮丧的原因很简单，就是因为他们实现了工作目标，但是得不到来自老板或上司的认同，更谈不上任何反应或反馈。这一点在我提出的SMARTER模型中非常重要。这也显示了团队领导向员工证明他正在关注员工个人的目标实现进度以及整个工作过程，对员工的工作绩效及目标实现认同，这也是与英特尔CEO GROVE提出的OKR理念基础即“规划过程就是应用到每天工作中”。