丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键

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2017年7月20日，《财富》杂志发布世界500强企业排行榜。

在榜单中，第二、三、四名分别是国家电网、中石化、中石油三家中国企业，第五名是日本的丰田汽车公司！貌似中国的企业很强大，有三家

跻身前五，但如果看利润，恐怕很难让国人高兴起来。因为上述三家中国企业的利润加起来，比丰田汽车一家公司的利润还要少40多亿美元。

在日本，丰田汽车的现金储备是超过日本央行的。

更可怕的是，丰田汽车每年都会稳步前进，几乎没有什么大的问题。时间往前推，2016年在《财富》杂志评出的世界500强企业中丰田汽车是

第8位。2006年，丰田超越迪斯尼、麦当劳，成为全球第七、亚洲品牌价值最高的企业。2004年，成为亚洲市值最大的公司。2003年，丰田

超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司。

而我们知道丰田汽车是1937年创办的，刚刚走过80年的历程。

美国、韩国、澳大利亚、德国、越南、中国……每年都有成千上万的人到丰田参观和学习，但能够完全学到丰田管理精髓的并不多，道理很简

单，因为他们总是习惯于询问那些技术性问题，而不是去了解丰田汽车背后的丰田文化，包括不断改善、造物即造人、可视化管理、员工永远

没有错等理念和方法，尤其是丰田的用人哲学。

在丰田，内部等级森严，要服从管理，但员工在改善上却敢批评上司；奖金不高，员工却玩命工作；重复单调的流水线，员工却视之为艺

术……这些外界不容易察觉的现象，也是丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键。



来 源|正和岛（ID：zhenghedao）

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美国相信精英，丰田相信员工

创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候，当时什么都没有时就立下一个志向：打败美国汽车巨头。为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别，他发现，美国的生产效率比日本高八倍。

由此，丰田喜一郎得出一个结论，那就是美国企业的强大用的是专家智慧，专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。而当时日本人文化程度偏低，没有那么多专家，主要用的是体力。

他转念一想，父亲丰田佐吉也没有多少文化，但发明的自动纺织机械还出口到英国，改变了全球的纺织业。可见，文化程度跟生产效率没有必然关系。如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样，努力钻研，不断发明与创新，那

丰田会怎样？

在丰田总部旁的丰田汽车会馆内，还原有丰田汽车在20世纪30年代用木制模具通过手工打造第一辆丰田aa型车的场景

于是，丰田喜一郎把公司的经营重点放在了员工潜力开发上，这就是丰田生产模式的起点：把自己定义成一种智力生产方式，通过开发人的潜力来赢得竞争。

丰田有句口号，叫“不要担心员工不够素质，最怕的是领导对员工能力的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，关键问题是员工的能力被浪费了。

据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，“丰田对你完全开放！你可以去参观任何一个你想去的地方，可以问任何一个

你想问的问题。”

一个半小时之后，张富士夫问福特总裁，你有什么感想，福特总裁失望地回答，“没有看到什么特别的地方。”很显然，福特总裁没有看到自己渴望的奇迹。

参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工。”

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丰田的提案改善制度

丰田认为，好产品来自于不断的改善，包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等等。因此，丰田公司广泛采用提案改善制度，以激发员工的创造性思维。员工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、

生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。

只要员工提出改善意见，都会获得两点回应：一是管理者必须给出意见反馈，二是公司必须给予奖励。在丰田汽车的一些供应商工厂也是如此，有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。

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丰田的轮岗制度

丰田汽车提倡多能工和轮岗制度，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。

更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提案。

员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差。但在轮岗时，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。

所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。

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破除内部沟通顽疾

一般来说，随着公司的规模越来越大，需要协调的不同观点也越来越多，内部沟通的质量也随之降低。丰田避免了这种问题，丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170多个国家和地区，雇员33万多人，

但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。



丰田有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，要求随便一个员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过7分钟，如果超时，会被参会者轰下台，

而且董事长会要求重新做报告，因为不够简明扼要。所以，部长在汇报前在家里练习十次以上，时间要严格控制在7分钟内，而且要让夫人也能听懂才行。

250010813

哎  感觉自己公司没得魄力全套学习丰田模式。哪怕我们日本员工一大把，丰田出来的好几个。但是到了中国都变味了。

xhjfbi

国人靠忽悠，从上到下都是忽悠。

陆叶LuY

符合自己的才是最重要的，不能盲目的学习，每一种经验都是有特定的环境才会展现出其魅力。。。。

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日本全球性企业非常多，非常值得大家深度探讨。

hsm198311

250010813 发表于 2018-7-18 10:41
哎  感觉自己公司没得魄力全套学习丰田模式。哪怕我们日本员工一大把，丰田出来的好几个。但是到了中国都变 ...

环境造就人，这大概说的就是“文化”的作用吧，好的文化，可以教育人，把坏人变成好人；不好的文化，可以把好人变成不负责任的人。。。。