传统管理思维的错误之一：系统和局部

hsm198311

[ 本帖最后由 hsm198311 于 2018-8-31 11:13 编辑 ]\n\n相信我们都有这样的共识：对于企业的管理，必须采用系统的方法。
但是，实际上，我们绝大数的企业，却是用“局部”的方法来管理企业。
当企业规模很小的时候，比如小于100人，管理企业的老总可以做到事事门清，连扫地阿姨姓啥名甚、结婚与否、孩子几何、是男是女，都可以了解一清二楚。这时候，老总往往能够做到事必躬亲，凡事都要亲自过问一下。
但是，当企业规模到了一定程度的时候，企业的组织和业务越来越复杂，管理企业的老总就可能会忙得焦头烂额，甚至连女秘书有没有男朋友都不一定知道了。
传统上，企业管理者对于复杂的系统会怎么做？
对了，会将系统切割成若干个子系统来进行管理。
所以你可以看到，一个集团。一个公司，会把整个企业主要分为这么几个部门：人事、财会、研发、计划、采购、生产、质量、工程、测试、仓管、营销、销售、物流、项目管理等等。
然后，企业给各个部门设定KPI指标；然后，再定期用KPI的完成率来考核各个部门；然后，根据KPI的达成率进行奖励或处罚；然后，来年根据以往的成绩，制定更高要求KPI，然后，....。

这是迄今为止，企业管理中传统的做法。为什么会这样做呢？
因为这是基于这么一个思维：假设各个部门分别做到了最好，那么整个企业就能经营得更好。
那么问题来了：这个假设对吗？企业的整体绩效，是否就是各个部门的绩效之和？
答案显然是否定的。事实上，各部门为了自己的部门利益考虑，会牺牲整体的利益。
质量部为了更好的品质，而要求采购更贵的物料；而采购部为了降低成本，更愿意去买便宜的材料；这里存在冲突。
营销部为了更多的客户，而要求更多的推广费用；而财务部为了控制支出，拒绝报销更多的推广费用，这里存在冲突。
销售部为了更大的急单，而要求转换生产型号；而生产部为了效率，说什么都不愿意计划外插单，这里存在冲突。
研发部为了更新的产品，而要求更多的人手，而人事部为了控制headcount，打死都不想再招一个人，这里存在冲突。
计划部为了更快的出货，而要求存放更多的WIP，而仓管部为了控制库存，千方百计延迟制品入库，这里存在冲突。
工程部为了更好的工艺，而要求更多的ECN，而测试部为了减少测试难度，拼命反对任何改动，这里存在冲突。
更悲催的是项目管理，这个部门的哥们，为了项目进度，每天都像孙子那样哀求上述每个部门：“老大，晚上有空一起吃个饭吗？”但是即便如此，得到的也就只有一个字：滚！
大家现在明白了吧，为什么我们绝大多数项目，都要比原计划延迟完成？
......
各部门的经理为了本部门的KPI、本部门的利益，而相互争吵、相互攻击、相互拆台。整个企业就在冲突中生存，在内耗中衰败。
这不是系统的方法，而是局部的方法。
那有人就要挑战了：照你这么说，一个企业就不用分成若干个部门了？就不用KPI考核了？
其实，分成若干个部门是没错的，关键在于:
1. 是不是每个部门都需要投入同样的资源、同样的管理力度去做到最好？
2. 用什么样的KPI去考核各个部门？

整根链条代表了一个企业，而我们每个部门就像是这链条中的每一环，。
那么我们要问了：整根链条最后能承受多大的重量？
答案很简单，这取决于链条中最薄弱的一环，也就是瓶颈处，bottleneck。
只有瓶颈处加强了，整条链条的承重能力才能提高。如果瓶颈处没有加强，非瓶颈处再怎么加强，整条链条的承重能力都不会有半点提升。
所以这里有一个道理：瓶颈损失一个小时的产出，就是整个系统损失一小时的产出。非瓶颈增加100小时的产出，整个系统增加的产出仍然为零。
所以我们管理企业，首先要知道现在企业的瓶颈在哪里？
在不同的时期，企业的瓶颈会有所不同。有时候，企业订单不足，这时候瓶颈在市场；有时候，企业的订单做不过来，这时候瓶颈就在生产能力；有时候，订单、生产能力都不是问题，就是质量老出问题，这时候瓶颈就在质量管理；诸如此类。
当我们知道了瓶颈在哪里之后，应该怎么做呢？
这时候就应该调动企业所有的资源，投入到瓶颈位上去。而这时，对于各部门的KPI，也要改变为考核部门是否对瓶颈的有效支援。
举个例子。
本人看到过一个企业，由于市场萧条，订单不足，而导致销售大幅下滑，企业严重亏损。这时候，企业的瓶颈毫无疑问就是市场。
如果说市场是瓶颈的时候，是不是就意味着，市场部业务员的工作时间也成了瓶颈呢？因为，业务员的工作就是拜会客户，争取订单。
但是有意思的是，本人看到这个企业在这时候，业务经理仍然不停地找业务员开会，给业务员一大堆的报告去做，业务员的报销都要业务员本人亲自申请，还经常为了费用报销问题和经理和财务争吵，......，等等等等，诸如此类的浪费业务员有效工作时间的现象层出不穷。
更有意思的是，即使在这种情况下，仍然可以看到，有些市场部千辛万苦争取来的订单，客户急需的产品工厂没有生产，而市场不需要的产品，工厂却在紧锣密鼓加班加点生产。从而导致一些销售机会的浪费。
为什么会这样？
因为考核工厂的KPI是生产效率、设备稼动率，而临时插单转线，无疑会使生产效率和设备稼动率大大降低。所以工厂是打死都不愿意转换生产型号的，才不管你市场急需什么产品呢，那是你市场部的事。
所以，这时候对于工厂的KPI就不能是生产效率了，而是要考核你工厂的有效产出是多少？你工厂对于市场部的订单/急单的反应时间是多长？
关于如何系统地管理企业，其实就是如下5步：
1. 识别瓶颈（Identify）
2. 挖尽瓶颈 （Exploit）：挖尽瓶颈部门的潜能，如上述的例子中，不浪费业务员的有效工作时间
3. 迁就瓶颈（Subordinate）：调动所有资源支援瓶颈，如上述例子中，不以生产效率考核工厂，而以有效产出和订单反应时间考核工厂，从而使工厂积极地配合完成市场/客户需要的急单
4. 打破瓶颈 （Elevate）：在现有的资源条件下，通过第2、3步仍然无法突破瓶颈限制，就需要考虑增加额外资源来打破瓶颈
5. 再从第一步开始（Repeat）：旧的瓶颈突破后，将出现新的瓶颈，所以要重现从第一步再开始。

hsm198311

有很多企业（特别是小微企业）目前仍然是这种管理方式，没有真正实行系统化管理，老板对此也没有足够的认识。

另外，小微企业中大多生存艰难，哪里还有心思搞什么劳什子系统管理，只要有市场，什么管理都不重要，这就是现实。

解广业

非常经典的一片文章。让我深有感触。

wuqiang216

上面这么多的表述用一个简单的原理就可以说明——木桶原理，各部门犹如木桶上的一块板子。这个木桶能装多少水，取决于最短的一块。木桶中的水就犹如客户订单，企业的目的就是为了生产和发展，为了获取更多的利益。所以能盛多少水，能拿多少订单，需要各部门根据自己部门的职责，不断优化，利用现有的资源或可获取的潜在资源，去满足客户的需求。

hsm198311

[ 本帖最后由 hsm198311 于 2018-8-23 10:47 编辑 ]\n\n
解广业 发表于 2018-8-18 11:02          非常经典的一片文章。让我深有感触。

如果身处小微企业，大概这种情况都程度不同的存在，而且短时间内无法改变。。。

hsm198311

[ 本帖最后由 hsm198311 于 2018-8-31 11:11 编辑 ]\n\n上面这么多的表述用一个简单的原理就可以说明——木桶原理，各部门犹如木桶上的一块板子。这个木桶能装多少 ...

”各部门犹如木桶上的一块板子。这个木桶能装多少水，取决于最短的一块。“

　　木桶理论是由劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的用于企业管理方面的原理，是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。

       但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。

hsm198311

[ 本帖最后由 hsm198311 于 2018-8-31 11:12 编辑 ]\n\n上面这么多的表述用一个简单的原理就可以说明——木桶原理，各部门犹如木桶上的一块板子。这个木桶能装多少 ...

对于规模越大的企业来说，单个人的作用就越小，企业就越需要互补，10块木板拼在一起而不漏水并不难，100块1000块就要难得多，木桶上的铁圈钉子就是凝聚力，负责让每个个体拼合成一个大桶，管理的意义就在这里。