【原创】关于质量管理的一些感想-六西格玛-QPDCA质量论坛

发表于 2019-4-9 19:06:07 | 显示全部楼层 |阅读模式

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从负责来料检验到六西格玛黑带、MBB，到咨询顾问，已经有22个年头了，如同新司机慢慢变成老司机，有了更多的自信，同时也有了更多的顾虑和敬畏。借此机会谈一下对质量管理工作的一点体会。

成功的企业，尽管行业不同、经营模式不同、专业技术不同，但是有一条宗旨是相同的，即满足客户的需求。人类作为个体或者团体，有着千差万别的需求，有些需求是亘古不变的，如衣食住行；有的需求是随着时代的发展而产生并逐渐变化的，如通讯、融资、企业管理。能够挖掘、引领、创造需求的，是伟大的企业；持续满足客户需求的，是成功的企业；那些无视客户需求、固步自封的，注定会被淘汰。因此，分析客户的需求，是企业成功的第一步。近些年崛起的苹果、阿里巴巴、腾讯，传统行业中的大众、丰田、麦当劳，无一不是分析客户需求的高手。

那么，什么是成功的第二步呢？企业成功的第二步，是设计出能够满足客户需求的产品和服务。这有一个前提条件，即硬件软件和技术的支持，使得满足客户需求的产品和服务成为可能。例如，20年前是不可能产生电商和智能手机的，因为技术不支持。是不是有了技术和硬件软件的条件，就可以设计出满足客户需求的产品和服务了呢？答案是否定的。设计出好的产品和服务，需要遵循科学的方法论和流程。众多的专家和企业在这个领域投入了大量的资源，开发出各具特色的方法论，例如六西格玛设计（design for six sigma）。
有了好的产品和服务，企业肯定能够成功吗？很遗憾，即使仅从质量管理领域来看，这只是成功的一小部分。欠缺的是什么呢？答案是：企业需要保证产品和服务能够持续地满足客户的需求。为此，企业需要做3项工作：
1.       控制你的流程，使流程的输入变量（人、机、料、法、环、测）始终处于稳定的状态；
2.       了解客户需求的变化，不断更新产品和服务；
3.       当流程的输入变量和客户的需求产生变化时，有能力解决这些问题或抓住这些机遇

实际上，所有质量管理体系都是为了实现以上目的而对企业提出的要求。

以上这些工作都需要由企业的员工来完成。这就必然涉及到人力资源管理问题。个人认为，人力资源管理要达成的目的，就是使员工有能力、有动力、有信仰。员工在处理各方利益的时候，把客户的利益放在首位，然后是公司的利益、部门的利益，最后才是个人的利益。能够让员工如此行事的管理者，才是真正的企业家和经理人。

说了这么多宏观的，下面讲一些亲身经历。

2003年，作为六西格玛黑带，做一个改进项目。项目的任务是降低一款支重轮的机加工周期时间从15分钟到10分钟以下。通过一系列的测量、分析之后，使用蒙特卡洛模拟的办法，预测如果将精加工的余量从1.2mm降到0.45mm，就可以把加工时间降到8分钟，同时保证废品率维持在以往的千分之三。当然这个缺陷是可以100%检验出来的，不会流到下一道工序。顺便说一下，一个废品的损失约800元。做完这个分析之后，恰好有一个出差任务。出差前安排好了验证实验，按照余量0.45mm加工1000个毛坯，加工速度降低到8分钟，并统计废品数量。出差第二天，负责机加工的主管打来电话，说有一批3000个毛坯要加工，为了提高加工速度，建议将余量直接减小到0.35mm。实际上，我已经通过数据模拟预测了废品率会达到不能接受的1%。但是这位机加工主管凭借自己的经验，执意坚持加工余量0.35mm。由于我的分析也仅仅是基于数据模拟，因此我同意了他的意见。几天后精加工的结果出来了，产生了29个废品，废品率非常接近预计的1%。之后我们把余量改为0.45mm，观察了一个月的数据，废品率稳定在千分之三。通过这一次的事件，使我更加坚定了靠数据说话的信念，经验是宝贵的，但是经验主义是不可取的。

再讲一个关于提高过程能力的案例。2006年公司在湖北襄樊市组织六西格玛培训，参加培训的人员是来自下属各公司的学员。培训结束后，在乘车去武汉天河机场的路上，一位学员特意坐在我的旁边，为了和我聊聊他的项目。项目任务是提高某产品喷丸工序的弧高值的过程能力。他说，这个弧高值的Cpk多年以来一直低于0.8，尝试了很多方法，没有得到好的效果。这次培训刚刚讲了实验设计，他希望通过实验找到改进的方案，但是由于第一次接触实验设计，不知道如何设计这个实验。我听到他这么一说，马上来了兴致。哪个老师不最喜欢好学的学员呢？了解了过程的输入变量之后，我给他讲解了实验设计的思路和注意事项。几天之后我们共同确定了实验设计方案，一周之后他非常高兴地把实验数据和分析结果发给我看，他说现在已经掌握了改进的方法。一个月之后他打电话告诉我，Cpk已经达到1.2了，获得了公司领导的表扬。我也为他高兴，同时心中充满了感激之情。我要感谢那些发明了这些改进方法的前人，正是他们的努力，使我们能够更快捷地实现改进。我们没有任何理由让这些宝贵的知识束之高阁。

再来讲一个过程控制的例子。2008年我离开了原公司，和一个朋友成立了一家咨询公司，致力于帮助企业导入六西格玛和精益生产、提高产品质量、提高效率、降低成本。2011年帮助一家位于河南的著名汽车零部件公司导入六西格玛管理。其中有两个项目比较典型。

一个项目是提高一条生产线的产能。其中涉及到缩短机加工周期时间。一般对这种问题，必须考虑对产品质量和机床负荷的影响，因此需要采用实验设计的方法，在保证产品质量和机床负荷不变的前提下缩短加工时间。但是项目组长觉得实验设计方法太复杂，认为可以直接提高机床进给。为了给他一个教训，我允许他按照自己的想法做实验。实验结果表明加工面的粗糙度恶化了，机床负荷也达到了80%。后来通过六西格玛课程中讲到的实验设计方法，实现了改进，并没有导致任何负面影响。这位项目组长从此热衷于六西格玛方法，作为车间主任成为了六西格玛的倡导者。

另一个项目是降低某个产品铸造缺陷率。在铸造车间观察了2个小时之后，我发现铁水的温度处于失控状态。询问了车间主任-这个项目的组长-之后，他说以前对铁水的温度是有监控的，当铁水温度过低时会报警，操作工必须停止操作，将铁水重新加热。但是由于经常报警，操作工把传感器拆除了。在我的坚持下，恢复了报警功能，从此缺陷率降低到可接受的水平；并建立了分层审核的机制，保证铁水温度一直受控。表面上看这种问题不应该成为六西格玛项目，但是这个项目代表了很典型的一类问题。由于计件工资制，导致员工不愿意为了保证质量而损失自己的收入；管理者对下属缺乏制约的手段、对导致质量问题的原因不清楚；公司缺乏分层审核的机制导致问题被隐藏。因此解决此类问题要从根本上出发，才能一劳永逸。

总结以上几个案例，为了保证长期满足客户需求，需要关注以下几点：
1.       使员工有分析、解决问题的能力；
2.       保证过程受控；
3.       流程设计要人性化，不能违背人的利益；
4.       承认人会犯错，用防错装置和机制防止错误发生；
5.       公司高层带领质量管理

这些年帮助了一些企业，培训了不少学员，与其中很多人成为了要好的朋友。但是觉得一个人的精力和时间是有限的，因此我用了将近半年时间，将六西格玛培训课程录制成视频资料，希望能够帮助到更多的企业和个人，为质量管理工作尽一份力。