供应商管理] 世界上没有差供应商（之八）---令人头痛的供应绩效评价

智慧-足迹

供应商评价是一个系统化的管理行为,这里是供应商评价系统的框图.


阶段一,极少有公司能这样做,当然,这种策划也比较前沿.
阶段二,相当多的公司都有在做.
阶段三,基本上公司都在做.
阶段四,公司都想做或在做,但是不容易做出结果来.

如果阶段一没有做,自然阶段四就不容易做出结果.还会影响到阶段三中的供应商发展评价.

看起来要做完全的话,有点复杂,但是,在具体执行的时候,其实只是流程习惯,不同的角色做相应的工作,问题在于,公司有没有建立这个系统:

1.ERP系统能做到吗?--需要数据的持续支持,如果没有ERP系统,或者系统本身就不完善,靠人员工作量会增加,大家有勤奋到这种程度吗?或者大家忙着执行本职的流程已经累得不行了,有时间做这些吗?
2.这不是单采购部一个部门的事情,公司有跨部门采购团队吗?
3.人员有经过足够的培训吗?
4.总体采购绩效的评价方法有建立吗?

但是,公司情况各不相同,管理水平也不同,追求完美有一个过程,眼下的日子也要过,要不然给老板交不了差.

目前为止，供应绩效评价有以下几种类型，都是企业已经采用或正在探讨中的，

第一种,绩效入口,适合于基础好的公司,有KPI或平衡计分卡系统,评价指标由内到外,由上而下,这时采购指标和运营指标是挂钩的,也就是说,生产运营系统的人(PMC)也在其中.然后再通过采购和供应有关的职能人员在自己所属的工作对象范围内,分解到对供应商的评价,这种方法最彻底,也最有效.要成本降低也好,要提升质量也好,要改进供应商绩效也好,最终都落实到人的工作指标.

考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评
事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果
考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致
考评指标具体，考评准则体现跨功能精神
考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员
组织供应商会议跟进相应的改善行动
设定明确的改进目标





第二种:最最简单的,适合于非常传统的制造型企业,没有建立什么系统化的供应管理,只评价交货质量,交付及时性,采购部门只是做个汇总,具体评价的数据由质量和生产部门提供,事实上,对于事后总结性来说,即使是世界顶级企业,也有采用这种最简方法的,比如福特,基本上就只评价质量,和几种交付(说白了就是送样和订单实现率),他们确实有相当复杂的评价体系,但都放在了采购前期,后期就很单纯了.价格和成本早就锁定了.

第三种,适合于成本压力大的公司,除了上面的之外,再加上成本和价格,这种情况对采购人员的要求就多了--这些东西都伴随着细致的分析,需要采购人员有基础.

价格水平：往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；
报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费
   用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）；
降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动，是否
   定期与本公司检讨价格；
分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）；
付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、
    及时、符合有关财税要求。

第四种,年度需求满足率分析,这种决定于前期是否有差异化管理.

第五种,通用型的,综合了质量,交付,服务,客户满意,成本等因素的评价,到处都找得到介绍的资料,问题是,通用型的都在用,可就是没有用,起不到想要的效果.

所以,要么是最简单的,要么是最完全的,要么是,想要什么就评价什么,比如,非常想要降价就评价与降价有关的.

但是,供应商评价最关键的,却不是评价方法,而是前期的差异化管理的部分,事先策划的分类分级和供应商发展计划,差异化之后,针对我们需要的不同类别和等级的供应商去评价,得到的结果最终是"给供应商分配下一步的工作.如果要评出优良中差,那也是同类同级才能比.否则,无数的企业也正在这种痛苦中:只要所有供应商混到一起评价,那就起不到效果.

如果要写评价报告,层次法比较好,例如:

今年共产生多少笔的采购需求
这些需求分为XX类----统计列出类目
每一类需要什么样的供应商--定位
需求的现有满足程度如何?
现有供应商针对每一类的列表---归到类里
评价方法(是质量,还是成本,交期?还是专门指标?)
每一类的评价结果比较.
接下来很关键--明年XX类供应商,我们可否扩大其供应范围,可否扩大其订单比例,可否让他们配送?是否再给他们降价比例?是否要给他们更及时付款方面的奖励?---这根据评价结果给出意见.
哪个范围的供应商还比较欠缺,作为明年的寻找和发展目标.
.......
就象战争指挥部里面的情形,通过评价,能画出一张供应商分布图来,那是最好的了.