【我的质量之路】从流水线操作工到质量经理

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智慧-足迹

发表于 2019-4-26 14:21:54 | 显示全部楼层 |阅读模式

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一.我在富士康的成长史
也许我跟很多流水线操作员一样，没有较高的学历，父辈没有给我好的背景。南下深圳是因为很早就辍学不误正业，最终被父母逼迫南下深圳。和众多劳务工一样我进入了流水线（富士康）也许是我天生喜欢研究问题，喜欢动脑，从小自带的责任心，良好的沟通。在流水线一个星期的上岗证考核，我考核了32道工序，一眼就被我的组长看到了我的长处，所以在流水线正式生产前就安排我做多能工，也许是我骨子里的那份勤劳，也许是出社会时妈妈再三叮嘱要吃苦耐劳一个星期后我被提拔为全技员，由于生产线还在不停的扩张，我的代班线长被调入其他流水线上做线长，由于我勤奋好学接任了他的线长位置。从此才知道富士康对流水线管理模式是多么的残酷。除了每工作两小时休息十分钟，其余时间一直都是高强度的作业。也就是外面所说的，把女人当男人用，把男人当成牛使用.(后面才知道这叫做精益生产)。在一次月度生产会议上，因为有些流水线的生产效率以及直通良率一直比较低下。副理骂了我们产品处的很多管理人员。追问我们造成此种原因的根本原因。在这种问责的环境下每个人都不敢吭声，也许是我出身牛肚不怕虎，我既然上台慷慨激昂的针对造成此种原因进行一系列的阐述（具体我说了什么已经不记得了，旦我知道一定没有现在的学识与阅历），下台后，只隐约的听到副理对身边的人说：“这个人不错，现在什么职称，我觉得他还可以担负的责任更大一点。”过了一个月后，课长通知我你被晋升为生产组长。由于从刚进富士康岗位为多能工没有用到三个月晋升为生产组长，在我们产品处也是独一无二。很多人也是羡慕的眼光看着我，因为看到自己的努力得到了上级的认可。心里满足感达到了巅峰，每天大脑浮现的都是效率。最早一个上班，最晚一个下班。点检工装治具，针对产品积压的工序进行清理，保证生产节拍。被老大的看重必须做出成绩来。不负所望我的生产效率在生产看板上一直排名前三名，记得那时候生产同一型号的产品有60条流水线。我沉醉于这样付出就会得到回报的满足感，以及自我陶醉。
二.认识品质却让我丢掉了工作
   管理流水线也是非常不容易的事情要达高效的生产效率，也要人，机，料，法，环，测绝对的稳定性，还有员工的士气，团结才能有效的保证生产效率提高。依稀记得下面有个全技员对我说：“老板（富士康对于上级都叫老板）如果想把效率做好，那么我们组要什么样的人才都要有，身材要魁梧的这样不能受别人的气，要会撒娇的能让工程小哥哥给我们最好的工装夹具，要会强词夺理的就算我们理亏也会占上风。”我心想果然是“天上人间”出来的。应对各种复杂的场面都能有自己的构思，我心里暗自高兴我们组会有这样的夜场出来的人也是一种幸事。但是这些对于我善于沟通逻辑思维的我都不成问题。但是我却最惧怕的一件事就是IPQC的稽查，每次IPQC巡线到我们组，我都特别的紧张，生怕自己哪里做得不好。“你们的人员静电环报警了，你们的流水线堆机了，你们的人员走出测量区域了会引发灰尘，生产线上又有不良品了，测量仪器上有灰尘了，没有用规定的治具作业，我要记录在巡检报告上。”我最怕的就是被记录问题点。因为所有被记录的问题点，我都要在下班后听我的老板骂到晚上11点才能下班，这个时间是没有班车的，因为我们住在富士康外租的宿舍，如果这个点下班我只能徒步走回家。可是生产怎么可能不发生问题点，我跟IPQC求情不要记录问题点，无论是软的硬的都不吃我这一套。所以我经常被骂到晚上11点，而后徒步回家。内心里对他是一万个“草尼马”。（他是个做事特别有原则的人，以前对他是非常的讨厌，以至于我后面从事品质工作后对他是一种崇敬，离开富士康的职业生涯后再也没有遇到这么有原则的人了。）由于天天被他折腾到很晚才能下班，我心生怨恨，终于在一天的中午我实在蹦不住了，他依然坚持着他的原则，依然稽核着我的缺陷点。我要求他划掉稽核我的缺陷点，他不从，我停掉了我管理的生产线，煽动了我产线的员工围殴他，撕掉了他的IPQC稽核表。由于这一举动轰动了整个产品处。品质课长与我们课长沟通，说这样的人不配当组长，也不该做组长。连品质意识都没有，一个不具备品质意识的人如何带领一个团队。建议撤掉他所有职务。我们的生产课长也为我求情。但是无奈富士康的品质权限都高于生产。无奈我就被迫卸任了产线组长，转掉管理WIP人力，也就是储备人力，哪条流水线需要补充人力，都可以在我这里申请。但是觉得这样的工作没有任何挑战性。最后觉得实在没意思了，就提出了离职。我反思为什么就品质二字会让我被品质课长直接免职。品质到底是什么，他们为什么这么在意品质。带着这样的疑问我离开了富士康。
三.一边管理生产一边学习品质
   由于自己积累了在富士康管理流水线的生产经验，面试一家私营企业从事生产主管的工作。那个年代很多私企生产效率不高，利用在富士康学到的精益生产，针对流水线重新布局，生产节拍调整，利用ECRS把公司流水线人员从24人下调到16人原有的产能提升了30% 一下子得到了老板的赏识，也在公司站稳了脚。效率提升上来后，每次会被线上的QC检验出大量的不良品，或者QA抽检出来不良需要大量的时间进行返工复验。这样浪费了太多的工时。觉得这样的浪费很不值得。这时候回想到当初在富士康品质课长提到的品质意识。这引发了我对品质好奇心，通过百度，质量论坛，寻找了很多关于品质的话题。也从中学到了 QC七大手法。通过学到柏拉图对产线上的不良进行分析，找出发生不良率最高的项目针对性的解决（也就是品质讲到的根本原因分析与改善措施）这样一下子就把外观刮伤问题降低了。除了针对员工品质意识，作业方法注意事项宣导，还有对周转箱的改良。一下子将外观刮伤问题从不良率7%下降到1%。正因为学到了品质的工具，才让我在生产管理上更加运筹帷幄，也让我对于品质工具产生了浓厚的兴趣。原来品质工具不单单只是品质这个部门可以用，其他部门也可以用。（后面发现品质工具可以应有在社会上所有的事物上）。
四.从生产转品质正式接触品质工作
   一年后我的同事老张（质量主管）离职。我被老板安排到品质部接任品质工作。这才真正的开始了我的质量生涯。刚进入品质部发现跟生产的思维逻辑很多地方都会格格不入，前者是在抓效率。而质量部干的最多的活就是原因分析，改善方案。刚开始对一些品质职称以及一些术语都傻傻分不清。例如：IQC QA QE FQC等都是分不清楚，依稀记得当初自己的笔记本上还记满了这些术语，完全靠死记硬背才彻底记熟了这些术语。最让自己头疼的是体系，最开始看体系原文件时傻傻不知道里面在说的什么。更弄不清楚ISO9001体系文件是怎么延伸出来的。因为很多东西都不懂，给自己造成的心里压力特别大。没办法只能利用自己休息的时间进行恶补知识。花钱听ISO课程，这样能让自己对ISO有一个全面的了解与认识。也许让自己有了压力才会逼迫着自己成长，那段时间为了搞清楚品质知识，没日没夜的逛论坛，百度搜索，也就在那一年自己的知识量一下子摄入很多。也让自己懂了很多工具的应用，五大工具，8D,5WHY，PDCA等。笨鸟先飞这个词语用在我身上再是恰当不过了，因为有先期的勤奋好学，才有了后面品质工作的得心应手。从对品质的一无所知，到慢慢被同事认可，被客户认可，被老板认可。这一路下来的认可背后都付出了巨大的艰辛与努力。
五.品质管理工作(之一)-最怕8D报告
   从事品质主管阶段，最怕的就是写8D了。因为有个特别较真的客户（松下），每次提交8D报告退回。每次在网上学习的只讲到了8D报告书写方式与步奏，但大多没有教分析的逻辑思维以及针对具体案例的改善思维。我跟很多刚入门品质工作的人一样，根本原因分析不出来，因为涉及到的工艺不懂，设备不懂，然后写出来的报告也不尽人意。改善方案也跟大多数人一样，“加强品质检验”针对人员宣导。因为经常被松下退回8D报告，或者被松下质疑我的分析能力，才有了我去松下学习的机会。与松下的人员沟通让我学会了很多东西，或者让我知道了日本人针对问题点分析思维。“既然产生了不良，那一定有原因。我们要看两种原因，一种叫做发生原因，一种叫做流出原因。针对改善点也要基于这两种原因进行改善。写8D必须用5WHY 这样才能清晰的阐述到问题点，改善问题最好不要写人员质量意识不够，通常这样的改善方案基本形同虚设”长期与松下的交流工作中，让我学会了他们如何将工作思维与质量工具捆绑。针对问题不放过的严谨，为了改善品质与人沟通的那份真诚，与缺陷点形成对立面的态势。这才让我觉得这才是一个质量人该有的态度，也感谢松下质量人对我细心的辅导与教育。从刚开始8D只会用文字书写，到最后图文并茂，逻辑思维前后对应。所学的质量工具皆可一一对应。才让我知道原来8D报告可以这么写。只要我用心写，没有再被客户退回过8D。这都感谢那时松下的陈主管，卜部长，以及工场长。虽然给我的压力比较大，他们的一言一行都让我受益匪浅，也督促我快速成长。
六.品质管理工作（之二）改善最难的是沟通
曾经以为会做体系了，会使用工具了，就能把工作做好。其实不然，几乎在所有的企业里面都有办公文化（政治）。因为部门多，想法就多，利益的驱动，也有权利欲望的驱动，惰性的驱动，自负的驱动。我相信很多质量人在推行质量改善的时候会遇到诸多的阻挠。当分析到根本原因讲到生产时，会跟你说这个改善不行，会增加额外工作量，这样的效率跟不上。与工程沟通时，你会知道他们基本上不会理睬，因为工程师经常会认为自己设计的东西是最完美的，你指出他的设计缺陷就是因为你故意找茬。在我们质量管理有一项叫做设计防错，但是将设计防错的理论知识灌输到工程里面去，是最难的，因为专业不对口，所考虑的知识面不同，沟通的平台也不同。与采购沟通供应商来料问题，也是被采购搪塞，如果供应商这个质量不行，那么我们就没得合作了，供应商只能做到这个程度，如果质量不行，我只能全部退回，那么产线只能停产。通常作为质量人，经常因为这样被迫将不良的原料供应上产线，从而出现制程异常不断，背着消火栓到处灭火。我相信很多质量人遇到过跟我同样的例子，我们经常会彻夜难眠，生怕产生停线，这样损失太大，又怕客户投诉，才有了那时质量人的抱怨拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。我站着这种两难的境地里，迫切的能改变这样的举步维艰难的境地。既然沟通这么难又去潜心的研究什么样的沟通会让大家都能让大家意愿配合我进行改善呢？这得益于余世维的课程（有效沟通），听完这样的课程在让我明白，沟通的基本问题是心态，自私，自我，自大都不是为了沟通。沟通的基本原理是原理是关心，关注别人的需求与不便，关注别人的状况与难处，关注别人的痛苦与问题。沟通的基本要求是主动。主动的支援与主动的反馈。这门课程听话完后，在工作中应用，发现原本觉得难沟通的人，都容易沟通了。原本觉得不能做到的事，也能做到了。原来品质做好不紧紧是工具的应用，更应该关切到沟通的方法与思维。让别人觉得你的改善是帮助别人，而不是刀枪相向。这样才能让别人意愿与你合作，意愿与你达成共识。
七.品质管理工作（之三）-细节决定成败
   重复的事情重复错，这也是作为质量人经常苦恼的事情。我相信大家跟我一样，明明制定了改善措施，明明制定了临时措施。但是当初发生的问题点依然还是不停的发生。为什么了，因为当初制定的措施得到了平行部门的认可。但是只停留在观念上的认同，如图纸，SOP.SIP工艺流程统统没有变更，基层的员工还是按照固有的方式方法去做，问题当然还会继续发生。或者在改善的阶段，总是以点去改善问题，却忘记了以点带面的去展开改善。这个产品上发生的问题点，不代表其他产品不会发生问题点。以上通通都做到了，却忘记了WIP异常物料的处理，缺陷的产品依然停留在仓库，停留在不同的工序间，当这些缺陷品不能及时被隔离，返工，报废。那么重复的问题依然会被重现出来。古语有云：“千里之堤，毁于蚁穴”曾经很多管理层跟我说，我专注的是战略思维，战略目标，这句话没有错。但是我想说的是，要实现很多的战略目标与思维，需要千千万万的细节事情与之支撑。既要有雄伟的战略思维目标也要有心细如尘的洞察力。这里我推荐一本汪中求的（细节决定成败）。有的人告诉我，我看过很多让自己变得不那么粗心大意的书，但是依然不能完全纠正自己的粗心大意怎么办。其实我也是属于这种粗心大意的人，我的做法就是找一个心细如尘的同事跟我做搭档。我们之间进行互补。我所有方向与目标，他可以指出我忽略的细节。也许各位同行可以参照我的做法。
八.品质管理工作（之四）“那不是我的责任”
所有8D会议上，当分析到根本原因时，我们都会听到很多声音。互相推诿，互相指责。也看到过网上写过一篇关于业务部迫切希望改变产能，在效率改善会议上都是互相指责别人的问题，而这样的互相推诿可以持续好几个小时。业务经理一边细心的听别人的推诿问题，一遍记录况且还能记录好几页纸。当问到质量人有何看法的时候，直接将业务经理的几张纸全部撕掉直接扔进垃圾桶。并怒斥到：“这样的会议没有任何意识，全部都是互相推诿，互相指责，当产能达不到的时候，我们能做贡献什么”看到这里我也是刷新了我的大脑，在我们工作中到处都在充斥着推卸责任，而使会议根本无效。浪费了太多的精力与时间。我研究过我们公司的文化，为什么会推卸责任，因为怕被公司处罚，怕被领导问责。所以才有推卸责任的文化盛行。久而久之谁也不再去阐述发生的根本原因，谁也不会勇于承担责任。总会找一些理由去唐塞这件事情，让这个问题永远见不到真章。而更多的管理者，一味去指责下属的不是，自己却没有更好的方法可以改变现状。回到了那句老话：“指责别人的时候头头是道，但是让自己拿出方案的时候却闭眼不语。”这何尝又不是另外一种推卸责任了。当出现这样的问题的时候，别人提出的困难与不便你能帮助什么，你能给予什么，你能贡献什么。而不是变相的指责，作为下属的我，需要的是你的指点，而不是指指点点。作为质量人，需要承担责任的勇气，一个不敢承担责任的质量人，何来带动其他人思维的转变。何来与平行部门沟通问题时得到真因分析。没有了真因何谈改善。告诫即将进入品质领域或还在新手上路的同仁们，一个人担当有多大，权利就会有多大。别只想有权利，却没有担当。领导者的思维，直接影响到团队的思维。团队的思维直接影响到企业的文化。企业的文化直接影响到组织战略目标。“那不是我的责任”这样的文化我们还应该让它存在吗？不怕说真话得到处罚，却怕因为怕处罚而却埋没真相。它会在企业的营运过程中，像一个巨大的筛子，把信息层层过滤掉。这样的企业还能走多远了，它还能与时俱进，还能立于不败之地。值得我们去深思······
九.品质管理工作（之五）质量不是品质部的事
质量之路一路走过来，为了批量性不良，客户投诉，交期。背过很多的黑锅，也被很多部门指责过。皆因我们名字叫做品质部。从字面意思上看，品质问题都是品质部的工作。我想对很多人说:"不“。脑补一下品质的演变史，早期的制造业认为品质是检验出来的，质量管理大师戴明提出品质是生产出来的，70年代质量大师田口玄一提出品质是设计出来的。也许很多质量人跟我一样，利用5WHY工具进行分析的时候，发现分析出来的根本原因，百分之九十都与品质部门无关。多数问题都是：模具问题，工艺问题，生产问题，设计问题，沟通问题，机器问题，工装问题，原料问题。因为有品质部门的存在，这些被掩盖的问题堂而皇之被统称为品质问题。就这样中国还有90%的企业还在认为这些问题都属于品质问题。品质是什么：品质是一组固有特性满足客户需求的程度。而品质部的存在是为了满足客户的特性需要而进行一系列的持续改进PDCA工作。什么时候开始因为生产出来的不良品，设计出来的结构，交期，不满足客户特性需要就都成为了品质部的责任了。当特性与需求形成标准化，品质部是进行有效监督，保证过程满足特性需要。因为标准不清晰，因为诉求不清晰，因为人员能力，因为观念，因为思维等因素却要背起所有部门的黑锅。品质有流出之责，但绝对不是罪魁祸首的发生之责。因为产品设计结构不是品质定义的，产品不是品质生产的，模具不是品质制作的，原料不是品质购买的。更有在日常工作中，生产出来的产品没有经过自检，直接扔给IPQC进行检验。自检，互检都没做直接进入专检。不仅线上员工如此，更有工程如此。更有甚者不知道怎么检验自己的工作。试问自己生产的，自己设计的产品自己不进行前期验证，何来更好的产品。难道因为有品质，所以不用对自己做的工作进行负责，如若当然是否所有工作都需要进入品质进行专项检查。是否所有在职人员全部配备一位专检人员进行验证每一个人工作的质量性。质量不是品质部的事情，而是跟每一个人，都息息相关。每个人尽一份指责，问题就会少一分。每个人多走一步，问题就会少一个。
十.勤奋好学，不耻下问把我推向了质量经理
在品质主管的工作一干就是三年。这三年有过委屈，有过疑惑，有过徘徊。我也跟从事过质量主管这个岗位的人有过同样的经历。甚至会质疑自己选择的行业是不是有错的，从接触品质，到认识品质，再到熟悉品质。这个过程我们经历了太多的痛苦，被老板的不认可，被平行部门的不认可，被客户的不认可。每天充斥着自己的思想观。然而并没有被这些外界的因素打败，2012年参加第一次质量峰会时认识了一群志同道合的质量界朋友。我被他们崇高的信仰所折服，为中国制造转变为中国创造而默默的奋斗着。正因为有这样正能量的感染，才有我坚定不移的信念，为中国的质量献上自己的绵薄之力。解决了自己思想的问题，后面着重于自己技能，工具应用，思想观的改变。很多人跟我一样品质学到一定程度的时候就开始茫然了，学会了很多的工具但是，制程问题依然还是在发生，客户端依然还是抱怨。面对市场部，内部的指责，自己精神上处于崩溃状态，甚至彻夜不眠。也经常在网络上把自己公司的现状与网上的大咖进行分享。也听取了他们很多的建议与手段。几年下来，自己学习到的不只是工具的应用，更是把改善措施列为一种先期预防的管理手段进行。利用制程反馈的问题点，以及客户抱怨问题点，在内部形成一套完整的预防性措施。并拼死守住三不原则，终于将制程问题点以及客诉问题点降低。由于制程直通良率的提高，以及客诉问题的减少。得到了老板的嘉奖，也被老板从质量主管提升到质量经理。因为职位的变更给予自己改良公司质量更大的便利。因为有了职位的变更，可以与公司高管进行深层次的沟通，从制程控制品质到后续的预防品质。也利用统计学针对公司的质量成本做分析，分析的数据告诉我，因原料不良造成的返工停线报废成本远远大于原材料采购成本，因工装设计缺陷造成制程不良使直通良率居高不下，因结构的设计缺陷造成工序的生产困难以及频繁出错，因工艺线路不合理导致产品流纵横交错也带来潜在质量隐患。由于以上种种问题，再与各平行部门老大以及老板一起沟通解决此类问题。才有了后来全员的质量思维，原材料价格必须向质量让步，工装设计必须包含防止碰撞伤，结构设计必须简便及防错，工艺线路必须一个流生产。将质量思维上升为公司的战略思维。这样才能将一个公司的品牌影响力打出去。让客户信赖，让用户信赖，才有公司长久不衰的有序经营。