你需要Plan B和Plan C

Q168

文章内容仅代表作者许正独立观点，许正，国内创新、转型和变革领域的资深实战专家。现任直方大创新中心创始人，曾任GE中国区副总裁/陕鼓集团副总经理，著有《企业转型六项修炼》、《轻战略》、《向IBM学转型》、《工业互联网》等畅销书。
除了对华为公司的危机意识和如此长久的精心准备啧啧称奇之外，大家也对未来全球供应链安全和技术封锁的严峻前景深深担忧。
制定业务连续性计划（PlanB）十分必要
事实上，这次在美国政府要求下，西方科技企业对华为的断供事件，引起了这些客户在内的众多科技企业的极大不安，很多企业已经开始着手制定自己的B计划（PlanB），也就是业务连续性计划。
记得在去年年初的时候,我就曾经向我的一些客户，还有在我任教的商学院听课的学生提出了预警，提示大家应该做好自身的业务连续性计划。
但是那时，中美贸易战的苗头刚刚出现，而且中方的反制立场非常明确，很多人认为美国打贸易战只是为了讨价还价，在国家层面上应该可以与美国达成一致。
因为当时的各种条件和前景看起来还比较乐观，于是有的企业家笑话我过于杞人忧天，看待世界的前景过于悲观。
他们的理由也很充分：中美经济已经深度融合，彼此相互依赖，尤其在技术方面，如果美国向中国发动技术封锁，受害的将是双方，美国政府难道不为自己的企业考虑吗？
在当时，我就指出他们的看法过于天真了。
因为此次美国对中国发动的贸易战也好，技术战也好，其深刻的背景就是美国政府对中国持续发展所带来的对美国地位挑战的深度担忧。
更重要的是，美国的精英阶层无论是两党，还是政、学、商界，都在遏制中国这个问题上达到了高度的一致。
在这样的大环境下，美国出手和出台任何极限的施压措施都是有可能的，我们不应该把自己的命运放在对未来的期望和幻想之上。
事实证明，一年多来中美贸易谈判打打谈谈，到今天已经被美国升级到了对像华为这样的中国科技龙头企业的技术封锁和全球打压的严重阶段，同时还有若干家中国科技企业也可能被放在科技禁运名单中。
在今天，如果还有哪家企业认为制定备胎计划，或者叫业务连续性计划还是杞人忧天的话，那也就真的是无话可说了。
华为海思的芯片和半导体备胎计划，源于他们深深的忧患意识和对未来中美科技博弈可能遭遇冲突的提前预期，在十年前就开始着手，打造在科技断供之后极限情况下的自身业务连续性计划。
这一未雨绸缪之举，让华为在今天依旧有底气顽强地生存下来，并且继续引领在5G时代的技术优势。
今天中国的科技企业，特别是依赖于美国技术和美国市场的科技企业，已经对此感到了深深的寒意。
特别是对那些中小型的科技企业来说，自身研发能力比较弱，依赖于美国的芯片、软件，甚至工艺授权，对此如何应对，已经是一个非常让他们头痛的问题。

Q168

我的一位在机械电子领域的客户，在去年就曾听从了我的建议，开始着手制定自己的业务连续性计划。
首先，他们将自己的业务进行了重新的拆解，重点开始关注于高附加值的业务，并且将出口市场从美国单一市场分散到美国和欧洲，强化了在美国市场之外的合作伙伴布局。
同时，为了应对高关税对以中国基地出产的产品阻碍，他们已经着手在东南亚地区寻找代工厂建设和合作方。
虽然外汇管制使得他们的建厂计划受阻，但是备份的生产伙伴已经寻找到了。
所以在今年我们开始讨论他们的业务连续性计划准备情况时，这位董事长感觉比去年轻松了一些，至少在美国当前的贸易高关税壁垒下，甚至在未来的技术封锁情况之下，他们应该还有生存的空间。
制定业务连续性计划（PlanB）
应至少着眼于三个方面
首先是客户群的分布，要尽量让自己的客户群分布多元化，不能够只单纯依赖于美国市场。
虽然也有人开始在美国建立营销机构，甚至在美国收购一些本土的经销商或者品牌，但是中美关系未来走向的不确定性，使得在美的投资也饱含不确定性的影响。
将客户群尽量从美国市场分散开，分散到东南亚、欧洲、中东乃至南美市场，以及重新审视中国市场自身的机遇，将是业务连续性计划第一条考虑的重点。
其次，需要对供应链的构成进行认真的审视，要设想一种极限场景，甚至是类似今天华为所遭遇的情景，当所有来自美国和他们西方盟友的技术对中国企业进行封锁的时候，还有没有生存的可能？替代方案是什么？
虽然不是所有企业都处于高技术的关键领域，并且会受到美国的强力打压，但是美国对很多重要技术的封锁，将使得很多具有高技术雄心的企业在基础芯片、生产设备、检测仪器、关键零部件，乃至工业软件等方面遭受巨大的不确定性。
因此对此认真地制定备份方案是非常重要的。在我看来，这一窗口期可能还有半年到一年的时间，在这段时间内做好充分的准备至关重要。
最后，关于制造基地的选择，就像我那个客户一样，已经开始在东南亚地区寻找若干代工生产伙伴，来避开美国的关税壁垒。
如果美国对中国的所有产品全面征收关税的话，对于那些客户在美国的企业，将生产制造的一部分搬离中国可能是不得已的选择。

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如何在这个阶段有效地规避风险，同时在收益和风险之间找到均衡，需要在现在就做出决策。
对于个人来说，我们的日常工作软件，这些现在严重依赖于微软、苹果和安卓系统，寻找各种开源的替代方案和其他专业化替代方案将是必须的。比如将个人资料文档逐渐转移到类似于WPS这样的平台上，就是为了预备未来的不时之需。
每个企业都应思考制定
灾难备份计划（PlanC）
比业务连续性计划更严重的是灾难备份计划，这是每个企业应该思考的C计划（PlanC）。
在哈佛大学肯尼迪学院的创始院长格雷厄姆·艾利森得名著《注定一战:中美能避免修昔底德陷阱吗？》一书中，就提出了中美之间有可能爆发战争的若干种可能场景。
今天读起来会发现务实的美国学者绝不避讳中美这两个大国，即便是核武器大国之间爆发战争的可能性。
因为在目前复杂的背景条件下，任何火花性的事件和外部催化剂都可能导致事件不断升级，以至于达到不可控的地步。
在历史上也有大量的事件可以加以证明，在作者研究的16个新兴大国和守成大国之间的较量中，有12次导致了战争，只有4次因为特殊的原因避免了战争。
所以避免“修昔底德陷井”的困境是一个良好的愿望，但是思考可能的战争风险也是每一个企业需要认真考虑的外部环境的变量。
在这本书中，埃利森提出了若干种有可能使得事态向战争方向发生的场景，包括海上的意外碰撞以及因此出现的事态升级、台湾寻求独立、第三方挑起的战争、朝鲜问题引发的战争，以及因为对经济冲突的管控不当而导致的从经济冲突到军事战争的可能性。
说老实话，这本书中的各种情景假设在若干年前读起来还觉得是大开脑洞的畅想，而今天看起来倒真的有可能是我们需要认真面对的潜在可能了。
对于C计划，也就是灾难备份计划，就不需要再认真考虑所谓的业务连续性了，因为一旦出现这种极端的战争情况，商业和业务对于很多公司来说将是不得不停止的选项。
而此时，更多是要考虑人员的安全和在大冲突背景下企业乃至人员的生存问题。所以作为灾难备份计划来说，需要有几个关键点认真加以厘清。

Q168

灾难备份计划（PlanC）的关键点
首先，如何确保企业中人员的安全？对于地处一地的企业安全和疏散来说，这不是一个太困难的事情。
如果分处在不同地域，特别是分处在全国乃至全球不同地方的企业来说，人员的安全和疏散将是一个具有挑战性的问题，因为各个地方所处的安全环境不同，面临的挑战也不一样。
例如，居于中国沿海地区的企业，要假想各种因为台海危机或者南海危机而导致的地区冲突的风险，而地处内陆的企业这方面的危机防控的方式就和他们不同。
其次，企业虽然是一个经营单位，但是也承担着相应的社会责任。如果事态继续升级，每一个负责任的企业和企业家也应该对自身的员工人身安全和家庭安全承担起最大的责任。
在各种急救用品的供给、粮食安全和人员安全方面做出一些提前的预计。
关于此，我在去年就曾在微信公众号的文章中提示过。今天在这里继续提出来的时候，在那次研讨会上也遇到了与会一些企业高管的质疑，他们觉得事态应该不会发生到如此地步。
我依旧用我去年的观点来回应他们：
不要用自己的美好期望来预测这个世界，我们所能做的就是看到事态的发展和趋势，来做最坏的打算，从而能保全自己，帮助他人。
在今天的环境下，每一个企业去认真思考自身的两个应急计划，业务连续性计划（计划B）和灾难备份计划（计划C），不再是无稽之谈，而是非常关键的战略准备。
所谓有备无患，每一个人如何选择，就看每个人自身的洞察力和对未来的预期了。