全球经济下行，企业增长的“大棋局”在这里

Q168

增长，对企业来说是一个永恒的使命。尤其是在全球经济低迷之际，能否获得新的增长区间、保持持续增长，对每一个企业都至关重要。对大企业而言，是“百尺竿头更进一步”的关键，对中小型企业尤其是初创公司而言，往往就是事关生死的核心。
当下，全球经济充满了不确定性，大国间的贸易摩擦，尤其是中美贸易摩擦不断冲击着全球经济。全球经济增速放缓，产业迎来转型“拐点”，企业面临内外因素的双重压力和风险。企业面临的增长环境、模式和思维等各方面都发生了变化。
现在谈企业的增长问题，也具有切实的时代意义。在王赛最新出版的《增长五线：数字化时代的企业增长地图》中，他从当下企业困境出发，结合丰富的个人经历和典型案例，提出以“增长五线”为核心的新增长理论，为企业如何在当前数字化时代中构建增长体系提供了新思路。

Q168

增长对企业到底意味着什么？
王赛：其实这是两个问题，我们先说第一个问题，
第一，中国经济进入新常态和整个世界经济环境的不稳定，比如中美贸易战，造成了企业家现在都面临回归增长这一核心问题。
第二，以前所有管理学当中的理论都是对时代的回应，工业社会之前讨论的是农业经济，工业革命之后，组织开始变成社会当中的主体的构成部分，所以德鲁克出来谈组织、谈管理。同时，德鲁克在上世纪60年代提出MBO（management by objectives，目标管理），是因为他发现，组织如果没有目标，组织之间就很难形成协同发展。包括现代管理理论之父切斯特·巴纳德写《经理人员的职能》，经理角色学派的代表人物亨利·明茨伯格写《管理工作的实质》，还有伊戈尔·安索夫的战略理论、迈克尔·波特的竞争战略等，所有这些其实都是对时代问题的一个回应。
刚才谈到的第一点即回归到增长很重要。因为以前经济发展相对稳定，像美国一直保持稳定的发展，中国在改革开放之后一直保持经济高速的发展，背靠良好的大环境下，企业保持增长也是一个自然而然的趋势，当时管理学家讨论更多是运营、管理，讨论主要是基于组织调整和基于面向外部、产业的战略选择，没有将核心点放在市场，所以我专门谈增长也是对这些当下问题的一个回应。
管理学中很多情况并不是有新的发明理论创造，只是把以前的某个问题单独拿出来形成一个新的篇章，就足以造成对实践界的一个冲击。过去的理论中也有涉及到增长，但是没有把它单独拿出来形成一个专业研究的问题，也有形成专门的架构体系，或者从一个管理学的维度去整体看增长的问题。
第三是这几年谈增长，很多人谈的是黑客增长，黑客增长固然重要，但黑客增长更多谈的是运营层面，比如一个广告如何更好地吸引别人，流量如何进行有效的转化，不是从一个决策者层面谈增长，而我常年担任诸多顶级企业CEO的顾问，所以想从他们的视角切入。
接着我们谈第二个问题，关于我的理念是否传达。
我觉得所有的理论构建都是一步一步的，《增长五线》只是说我从一个维度当中拉出了一个架构，这个架构主要是增长态势。我提出增长态势这个问题主要是跟当下的大环境相关，比如中美贸易冲突，它背后实际是一种政治权力较量的态势。美国哈佛大学的政治系和历史系的教授亨廷顿写了一本书叫做《文明的冲突》，当时提出了很多惊悚的观点，当时没有人相信这个事情，但是到21世纪，尤其是最近很多人开始重读他那本书，才知道是一种先见。理论的由来，在于他在哈佛大学教世界战争史，每一堂课教完之后就会在地图当中去标注战争爆发的时间，12堂课上完之后就发现，地图上出现了一个十字架，其实就是伊斯兰-西方方文明的冲突。
其实我这本书跟他的思维是一样，谈的是一个态势，相当于一个企业要形成一个什么样的态势。但是每一个都可以从不同的维度来延伸。后续是一个细化的过程，当中的核心观点包容性非常大。第一个观点就是一个企业要讨论增长，我把它表达成一个公式，也是这本书的核心观点：一个企业的增长=经济的利润区+产业周期的利润区+模式变化运营区+运营效率所得到的利润区。
如果是研究宏观经济，解决的是第一个层面的问题，这就能够解释为什么房地产公司的首席策略官要来自于经济学家。如果外部宏观环境是一定的，更重要的是产业，产业当中怎么布局，比如像it行业当中的首席策略官或者营销官一定要具备微观经济学的结构意识以及竞争战略的意识。还有一些就是运营层面，比如像家电行业，基本上都是精细化管理。

Q168

增长”这个词对企业意味着什么呢？
王赛：黑客增长没有错，我一直是把增长分为两个，第一就是从美国70年代开始，有很多战略咨询公司谈增长，但是没有把它单独形成一个学派，有定位学派、规划学派等，但是从来就没有提到增长学派。
实际上从麦肯锡的三层面增长维度，到贝恩咨询的核心扩张、科尔尼的增长区分，谈的都是增长系统化，这个被我叫做growth strategy——增长型战略，更多讲的是CEO层面的一个布局，这也是我书上写的很重要的要素。
当大环境开始下行，估测业务没有明显发展，无法依赖于宏观环境的时候，公司的第一要素就是考虑如何来做增长，这是所有公司业务很核心的要素。比如有些人提组织、有些提平台上的生态化，这些都是工具，目的都是要做增长。如果说组织个体不能带来业务的增长，那组织个体就是错的，所以才能解释一件事情，为什么不同的企业采用的可能都是不一样的方式。
从技术层面来讲的话并没有对错，管理学首先是以目的为导向的，当中最大的市场目的之一就是增长。所以从战略层面来讲，增长的关键是就是解决CEO核心议题，如果没有这个东西来做版型，后续的术都没用，即武器正确，但是兵法错误。
第二，黑客增长可以称之为做增长技术。黑客增长这套理念其实非常有效，它打通了运营创新和数据营销，实际上和消费者行为学当中的客户管理概念也是相通的，但更多是运营层面的东西。
增长有两个维度，第一是大的布局，像《琅琊榜》里梅长苏一样布一个局，放到企业来讲，局的概念就是CEO、管理者、决策者和执行者沟通层面的一个局，谈的是一个局势。《孙子兵法》当中以势为先，所谓兵法先求于势，黑客增长是一种武器，两者要结合，首先得有一个清晰的战略，布好大局。

Q168

撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线，这五线，在你看来，中国企业在哪条线上的布局最成功？未来又最需要加强哪条线的布局？
王赛：（注：撤退线，即收缩线，告诉企业如何做有价值的撤退；识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。成长底线，就是公司或者业务发展的生命线。增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。爆发线要的就是在众多增长路径中，可以让你的业务短期内呈现指数级增长。天际线，即企业增长的天花板和极致在哪儿。）
第一，作为创业型公司，尤其是高科技领域的创业公司，要重点关注撤退线和成长底线这两根线。
首先，撤退线就是当业务或产品没做好，或者没达到预期，怎么把它以一个较好的价格卖出去。这是很多创业公司缺乏考虑的一个重要要素。中国的创业风气好像是喜欢“一战到底”，其实在硅谷不是这样，硅谷有一帮人是“海盗精神”，创业到一定阶段就把公司卖掉，甚至创业之前就想好未来要卖给谁。我觉得这个对中国创业者是一个很有冲击的思路，第一天就想着卖掉公司，这是布局整体性、持续性的价值。
其次，创业公司短期内也要形成成长底线，现在一些AI等高科技创业公司，技术做得非常好，但是没有客户基础。很多公司的生存依赖于融资，这就容易出现问题，为什么克里斯坦森说“颠覆式创新”中，底端的公司会慢慢捧杀在产业链中占据高点的公司？因为底端的公司慢慢一步一步巩固自己的成长底线，然后把高竞争力的成熟企业给替代掉，这才是模型的核心，即一步步在替代掉成熟企业的成长底线。
此外，之前大家谈的比较多的第一曲线（稳定的线性增长）和第二曲线式的增长，其实有一个判别的核心问题，即什么时候做第一曲线，什么时候开始第二曲线。前提很重要，业务是有底线的。很多公司成长底线还没巩固好，就开始做多元化经营，基本都容易死掉。
第二，对于中型企业来讲，业务基本成熟稳定了，最重要的是关注增长线，否则业务就会固定在一个范围当中，很难获得更大的一个发展，这其实也是品牌定位。比如小米生态模式其实是在布局自己的增长模式，从以前的手机向四处延伸，有些可能是成功，有些可能失败，这很正常。但只要成长底线还在，也就是手机、数据业务还在，就不会伤筋动骨。小米拿它的品牌来去孵化出各种各样的业务，实际上是拿品牌作为杠杆。
第三是业务非常成熟的大公司，比如像海尔、BAT这类的，早就过了生死线，所以这类公司要关注天际线，即公司的整体价值与未来价值。比如百度最近几年的发展困境，从搜索阶段过来，它的发展路径一直就遭受非议，做的很多事情也没有成功，所以它要解决自己的天际线。当年腾讯3Q大战完之后，开始对准互联网行业做平台，做生态型的模式，和行业中的企业一起发展，其实就是解决了他们当时发展中的天际线。

Q168

如今市场瞬息万变，很多人认为企业没有必要制定战略，您怎么看？
王赛：这个跟我的观点某种意义上是有一致性，我经常跟别人开玩笑，什么叫战略，战略就是战争还在，关键的步骤都已经被略掉了。我去年做过一个统计，我在中国15年里做过咨询和服务的一些客户，真正按照规划走的不到1%。这样看来战略似乎确实没什么用，核心是因为战略的构成要素主要是愿景使命价值观以及对一个产业的大布局，并没有把它还原到一个微观层面。另外，战略今天碰到一个很核心的挑战，之前的战略规划是基于在西方60年代、70年代外部环境相对稳定的情况，现在是“黑天鹅”满天飞的大环境，存在各种不确定性。而对于公司增长来讲的话，要面对各种各样的可能性。
作为一个业务做增长做布局，战略重心要发生一个变化，要有一条增长的“经线”。其实把战略的宏观性和营销的微观性融合在一起，就是增长。第一，增长是指向目的；第二，一旦形成增长还要可进可退，是一个动态性的增长，既要考虑客户的变化，也要考虑竞争对手的出牌。当然战略当中也有动态竞争战略，但是我不如把它换一个名字叫做增长模式。第三，所有战略，不可能具有高预测性，所以战略跟增长其实有两个模式构成，一是先天布局的，二是后续涌现出来的战略或者增长模式，即把局设好了之后，突然遇到变化，就要调整，这两者融合才是真正的战略地图。一个公司不止要有战略规划的岗位，更重要的是有战略变化布局岗位，两者之间结合，公司才会有好的战略。

Q168

根据您的研究和观察，当下中国企业在增长上通常会走入哪些误区？
王赛：其实就要谈谈公司的需求，这方面需求在增长上其实就三个要素。第一，无论是小公司还是大公司都会讨论一个问题，即如何获得十倍速业务的增长，而这背后的问题就是如何把公司基因数字化。但是面临一个很大的问题，就是大部分提数字化的企业都是把数字化作为一种技术，而没有把它作为一种商业模式或者市场竞争的模式，这两者是完全不一样。
第二，当讨论增长时，每个公司都会自我反问要如何去做增长，比如开发新产品或者开发新业务，或者开发新渠道，都有自己的想法，但是不能做到“舍九取一”。企业应该找到自己的增长杠杆，就是可以以“一搏十”的东西。现在谈增长的方向很多，关键是找到“一招致命”的方式，也就是企业要核心发展的方向，其次是找到普遍发展的需求。
第三，所有公司都在谈资产，但是没有把点串成一条线，更没有把线变成一个面或者说一种局。相当于三国当中，刘备和孙权联合去抗曹，诸葛亮懂草船借箭，借东风把它变成一个局。所以我提了一个重要的要素——增长地图，即如何从你一开始做到“舍九取一”，这也是以“一看十”，应该把所有的增长点全部罗列出来，当企业去布局这些点时，如果碰到问题是否还有路径可以走？当竞争对手模仿你的时候，你有没有优势还有哪些路径可以走？这是很关键的要素。

Q168

在企业管理上，相比于一些管理先进的那些外资企业，你认为中国企业在增长问题上主要还存在哪些差距？那些能够保持持续增长的一些国内外的优秀企业，他们主要会有哪些共性？
王赛：说句实在话，这近十年中国企业跟外资企业的差距在缩小，尤其在需求侧这一块，即客户管理和市场营销上，差距缩小的非常快，可能在研发当中，在某些领域，就像AI技术的开发或许还存在着一些差距，也就是供给侧层面存在一些差距。
如果说真的谈到营销上的差距，中国企业在这40年把西方近200年的历程给走完了。走的快有好处，走的太快也会出现问题，就是对很多基础价值没充分理解，很多是依赖于宏观经济和产业经济周期的快速发展起来的，比如运营不够精细化，产品存在典型的缺失。所以差距要从不同层面来看，比如具体到某个行业或者某个领域来看。
我觉得共性应该反过来讲，一个企业持续增长是长期形成的，而不是看他事后长成的样子。这又回到了我前面提出的那个公式：一个企业的增长=经济的利润区+产业周期的利润区+模式变化运营区+运营效率所得到的利润区。我觉得这就是共性，就是在这个公式中的四个环节当中能够有效布局。

Q168

现在大家更多把数字化当成一种技术，并没有当成一个商业模式。如果与之前的相比，在当今的数字化时代，企业在增长问题上最大的挑战是什么？企业应该怎么去应对？
王赛：要看企业到底把数字化到底看作一种技术还是一种模式。每年中国有很多企业购买数字营销软件或者数字化的it系统，主要是为了提高效率，并没有直接指向整个企业变革。一个很重要的讨论前提就是数字化到底是一个工具，还是一种思维。我觉得数字化是一种思维，至少体现在两个方面。
第一，是跟客户能够直接连接，建立客户资产。拿我经常举的百雀羚案例来说，百雀羚2017年的微信广告点击量过亿，但是成交量只有80万，他们没有想过一件事情，只要把一个亿的点击量当中有10%能够跟自己的微信或者小程序进行转换和连接，就相当于有一千万用户，这个价值远远比80万的成交量高的多，这是一种思维。
当作思维就要有全盘考虑，要善于使用各种工具，才能充分实现数字化增长。先有一套关于数字化的想法，比如跟客户链接，建立客户资产，构建客户终身价值，而非一次性的交易，建立持续交易的基础。比如进行互动来了解客户需求，通过数字化手段参与竞争。
第二，数字化时代，有两根线非常重要，就是爆发线和天际线。数字化时代存在指数性效应，所以就会存在着爆发线，这种爆发性的增长和传统性的增长是不一样的，它是存在着裂变效应，一个人可以带几个客户，带N个客户，从B2C到C的N次方，是一个垂直型系统。
天际线，以前的企业，应该是20年前从来没有过5000亿美金市长的公司，但你看看现在苹果、微软和亚马逊都突破过万亿线了。以前注重业务聚焦，应用是有限的，做多元化就会碰到失控的一个问题，一直存在一个企业是有天花板，而且相对来讲是比较低的，但是今天在数字化时代，一旦有客户留存，有数据基础，打个比方像亚马逊，它就可以无边界的扩张。
因为它有底层的架构和流量，客户之间是相通的，所以天际线跟以往完全不一样了，企业需要重新定义自己的天际线。这就是为什么小米上市之后最近又在传要私有化，因为它讲不清楚自己是什么类型的公司，你说它是一个互联网公司，但互联网收入很低，说它是个硬件公司，按照硬件公司来讲的话，它就不应该有这么高的估值，它需要重新定义自己的天际线，即到底是一个什么样的公司。

Q168

现在数字化转型也成为一些企业转型升级的一种方式，根据你跟企业的接触和观察，你觉得现在中国企业的数字化，大体处于一个什么样的阶段？数字化转型在多大程度是促进了这些企业的发展？
王赛：数字化转型的概念超过数字化战略或者数字化营销。数字化转型包括前台、中台和后台，前台就是跟客户接触的那个层面，即所谓的数字化营销，比如做用户的大数据分析。中台也被称为数据中台，即中台当中怎么去分析客户、怎么给前台做支持？哪个地方有客户，哪个地方有竞争？竞争有何变化？中台战略也是现在非常热的一个概念。然后往后台，就是技术怎么搭建，数据库怎么搭建，数据从哪来，数据怎么融合等问题？
这三者是完全不一样的，当下中国企业做得很厉害的是在前台，即数字化营销传播这一块是做的不错的。但是中台和后台相对来讲比较弱，即如何打通数字化跟战略之间的融合，数字化跟营销之间的一个融合。所以看数字化阶段，其实要看公司到底在布局数字化的前台还是中台或者后台。另外，也会发现，有很多公司开始布局后台，但是最后没有什么效果，因为没有一个明确的指向，没有指向的原因是企业没有把数字化当成一种思维。现在数字化在中国更多是器物的阶段，还没有当成不是一个整体谋略。

Q168

其实大部分是通过数字化来促进公司营销。
王赛：或者是对它后台大数据的一个搭建。出现这样的问题一个重要的要素就是大部分负责数字化的人，既不懂战略也不懂营销，是技术出身。懂战略可能又不懂技术，这是未来一个巨大的产出空间，所以我一直认为CGO（首席增长官）=CSO（首席战略官）+CMO（首席营销官）+CIO（首席信息官），能把商业之间的各种角色统一起来，但这种人太少了，所以现在提出一种方法，如果说一个人不能达到这几种要素之间的一个整合，可以将这几种人放在一起，一起解决这个问题。