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我与质量
汇金科技质量总监 宋荆汉 2004年华中科技大学研究生毕业就进入中兴通讯的CDMA事业部，从事软件的研发工作。当时，在事业部层面，有主管质量的副总，但并没有具体的质量部。要求每个研发部门要任命一个质量主管，来推动自己部门内部的质量改善工作。由于我属于新员工，积极性比较高，领导安排我参与一些具体的软件质量改善的工程实践活动，比如，自动化测试、代码同行评审、设计模式，还给公司其他事业部的同事讲课推广这些工程方法。我在部门较早一批应用单元自动化测试技术，在一次部门的抓BUG技能大赛中，获得第一名成绩。如果说质量工作的开始，可以说是从此时就开始了。但，当时认为软件质量核心是找出BUG，对于所谓研发管理CMM/ISO9001/TL9000这类体系，嗤之以鼻，认为这些管理性东西没什么用。现在想想，当时对质量的认识水平可能还是停留在初始的QC阶段。
不过在2005年，中兴通讯正在大规模推行6sigma管理，要求员工都需要接受4天封闭式的绿带课程的培训，而且所有的部门部长都需要通过6sigma黑带考试。我参加了完整的绿带培训，学习强度非常大，而且要求回部门必须做项目。但经过培训，逐渐开始认识到， 质量管理中统计学的应用，还有过程管理模式及成熟度的概念。通过几个绿带项目的煎熬，终于对6sigma有点感觉了。应该说，通过学习这套体系，建立了过程管理及质量改善的系统性思维。后面，继续又学了黑带课程，并做了黑带项目。但6sigma推进在中兴内部并不顺利，遭到很多管理干部的抵制，而且公司投入大量资源做这个事，从实际效果看似乎也没有达到预期，于是所有推广全部都停止了。应该说，我是最后一批学习黑带课程的学员了。在此，我认知到，再牛逼的工具，不给企业带来明显的质量改善，也是没法推行下去的。公司这么重视，但还是没提升，到底是6sigma适用性问题，还是推行中的问题呢？这个问题我也思考很长一段时间。也与很多推行6sigma的其他公司同仁沟通过，发现并不是个案。所以， 质量工具并不是提升质量的银弹，也没有咨询构吹的那么神的。 2008年作为一个海外北非大国交付项目的技术代表，参与了整个通讯系统的联调及实施过程，其中，中兴通讯、阿尔卡特郎讯、华为的设备同步上线，只是全国分布的区域不同。在此过程中，发现很多在研发环节没注意到，但现场体会明显的可运输、可安装性、可服务性问题，而阿郎设备明显这块要比中兴、华为要成熟很多，好用、可靠很多。这时对IPD中谈到的所谓DFX概念，才有了深刻的理解。质量概念，不仅仅生产制造环节，还要延伸到产品的整个生命周期中，没有实际经历，靠在办公室学习和培训，是很难深刻体会的。从这时起，开始对质量管理产生了兴趣，希望了产品从想法到生命周期结束，该如何保障其顺利运行，达到最优的质量水平。
海外准备回国之际，公司组织结构调整，原来一位领导，到产品市场体系任平台质量部部长，于是调我过去，部门的管理经理，负责部门管理和专业建设。在此部门，直接向执行副总裁汇报，对公司所有产品线的质量提升进行总体规划，就此开始负责整个体系建设方面的工作了。但这块，是我比较欠缺的。于是开始恶补，读了大量克劳士比、戴明、朱兰的质量管理理论，公司培训体系也非常好，每年都会给我们基层管理人员系统的培训：财务、战略、经营、人力资源、产品管理方面的课程和知识。在此岗位，得到很大锻炼，参与了质量战略规划、质量体系能力建设、质量标准建设、质量文化、质量度量、培训体系等模块的建设，并与部门同事一起推进。因为全局性工作推进的关系也接触到全流程上的相关部门，对销售、市场、产品、研发、技服、供应链的业务，开始有些了解。在此阶段，应该说建立自己质量管理理念，重构了自己对质量的认知。也作为重要角色，参与规划和执行，覆盖公司几万人的质量管理体系改进及质量文化的推进工作。这段工作经历，对于质量大局观和思维格局的提升具有重要意义。
由于，公司组织结构调整，我又调到研究院，带质量团队负责某产品线的质量工作，由于我软件出身，而该产品以硬件为主，对于如何提升产品质量心理没底。入手点也主要以，研发流程优化和审计、度量、回溯，但感觉对产品质量提升并没太大影响。不过，好在公司牛人很多，慢慢对硬件相关知识也有所了解，发现可靠性技术对硬件质量改善作用作为直接。这时，我认识到，质量管理体系虽然重要，但如果没有工程技术，产品质量也难有改善。质量要求，没有质量工程技术的支撑，根本无法转化成高质量的产品。这时，我认识到，质量是管理出来，但也是通过工程技术制造出来的。质量体系，不能只谈管理，不谈工程技术。但直到现在，很多公司质量部，还整天围着质量管理体系转，认为质量岗位都是文职岗位，这种情况下，要改善公司产品质量，确实是很难的。
从中兴离职后，到几家上市公司任质量负责人，涵盖：软件大数据、芯片、智能硬件，得益于之前在中兴丰富质量经历，基本都能快速上手，让公司在半年内都取得明显的改观。在中兴通讯，总觉得公司的质量水平差，管理差，技术差。出中兴后，才发现民企管理落后，特别是在研发质量管理，感觉很多公司都是空白。因此，在就职几家公司，都积极推进，IPD和CMMI体系，帮助公司提升研发管理质量。而且，也在管理测试部过程中，对测试技术和管理，也积累了大量经验。但感觉也到一个瓶颈，不同公司无非把之前的经验再来一遍。而我了解的先进质量理念，是质量服务经营，尽管有过思考但总是不知道该如何践行，如何找到撬动经营的质量杠杆。
我来到一家创业企业，虽然规模资源都少很多。但作为公司经营团队成员，会参与公司很多经营的规划和具体的经营改善工作，与老板也会就公司商业模式和经营思路，做很多探讨。同时，也负责一段产品规划方面的工作。此时，逐步感觉到，质量与经营的关系，以及从经营角度应该如何思考质量。如果，原来认为质量第一 是真理，后来发现这是最大的误解。当从经营层面，跳出质量专业，看质量，你会发现很多之前的难以理解矛盾的豁然开朗。为什么，我们总认为老板不重视质量，而老板认为已经很重视了？不合格产品，不能发货，实际为什么就发了呢？为什么质量不受重视，难道真如克劳士比所谈的，将质量转化成钱-质量成本，老板就重视了吗？谁对质量负责，质量真是一把手负责就能搞定的工程么？当开拓新市场时，质量重要还是速度重要？
由于创业企业经营出现问题，不得不离开到另一家企业就职，但这段经历弥足珍贵。为了让更多的朋友了解质量与研发创新管理的方法和体系，我开通微信公众号《质量与创新》，也积极组织公益性的培训讲座，将我在实际中对质量的理解，还有好的实际案例和方法分享给质量专业的同学。希望能对中国质量提升，做点贡献。
以上文章为原创，未经许可，不能转载！
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发表于 2019-11-11 20:42:06
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