【原创】我在企业从事质量管理工作（5）

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沟通，再沟通

    当初，我加入公司后，因负责体系需要和各部门管理人员进行沟通。起初，我碰了很多钉子。记得我入职不久，公司有个项目快结束，我找工程部经理提醒他项目结束，变更审批表需要质量部经理批准。当时，工程部经理就给我怼回来了。他说项目与质量经理没有关系，我就耐心给其讲解，项目变更为啥需要质量经理批准。他听完虽然还认为不需要质量部经理签字。记得这件事后一个月左右，集团亚太区质量总监正好来公司。我就请质量总监给各部门管理人员培训《变更控制程序》中的变更审批表。质量总监培训后，工程部经理终于明白项目结束是需要质量部经理批准的。从此之后，公司项目变更，就需要质量部参与进来了，也需要质量部经理批准了。

    还有一个项目，项目快结束了。我缺少相关供应商资料，就去找工程部经理。工程部经理让我找设备部经理；我找设备部经理，设备部经理让我找工程部经理，他们两人相互踢皮球。某个周一中午，我和生产经理讨论该项目的进度时，生产经理询问我的验证计划制定进度，我就顺口提了一下相关供应商资料的事情。下午，公司管理层会议上，生产经理当着总经理的面问我验证计划制定进度，我如实回答后。总经理听完我的回答，就指定工程部经理提供给我。这里插个故事，这件事之后。总经理将我叫到办公室，告诉我各部门经理因为个性不同，办事方式也不同，让我学会借力。总经理看我没有明白他的意思，就明确告诉我。有的事情需要跨部门沟通时，如果各部门经理不搭理我或者相互推诿，就直接发邮件，抄送给他（总经理）。

    还有一次，我给公司同事培训完一个课题。我将培训试卷和答案交给人力资源部经理，让其对那次培训做出评价。人力资源部经理就在他办公室给我画大饼，总的意思就是那次培训评价应该由我来做而不是由他来做。当时，足足给我讲了半个小时，公司工程部经理正好也在。工程部经理听人力资源部经理兜那么大的圈子，就是不想干活。他忍不住对人力资源部经理说“X经理，培训评价就应该由你们人力资源部来进行，你就不用难为小陈了”。从这之后，每次培训结束都有人力资源部进行评价。这里说一下，有的公司就将相关工作由部门文员或者工程师去做，但跨部门的事情已经要规定好流程，并实现培训，否则基层员工跨部门去找别人办事，有时真的很难。如果，基层员工跨部门去找别的部门主管、经理时，往往是碰一鼻子灰。这时，流程管理非常重要。

    曾记得公司总经理在我入职后第二年也意识到公司跨部门沟通不畅的问题。总经理某一个周六专门组织了一场座谈会。这次座谈会由总经理主持，主题为“如何进行有效沟通的座谈会”，公司管理层各抒己见。大家对公司沟通方式和存在的问题进行了一次批评与自我批评的大会，改进了公司的沟通方式和沟通技巧。这次沟通会，相关部门就公司之前沟通不畅，带来的损失进行了回顾反省。

    公司内部信息沟通不畅，当然不是一次会议就能解决的。这次会议，部门管理层认为信息传递慢。公司随后就采取了几方面措施：第一、提高公司管理层（包括班组长和部门文员）话费报销额度，让大家有急事马上打电话沟通；第二、各车间配备电话，同时关键岗位不能配备有线电话时，配备对讲机；第三、因为电话只能单线联系，公司明确了各部门对外窗口。一旦有事情，就通知各部门窗口人员，由其往下通知本部门人员；第四、有的信息需要更多部门即时得知，公司邮箱传递慢，加上不能即时传递信息（有的人员不在电脑前），公司购买了一款即时软件，给公司管理人员电脑都安装了。对各部门窗口人员手机也安装了这款软件。有句话叫“方法总是比困难多”，通过一次座谈会。大家通过掏心挖肺，提出问题，公司马上就拿出对应的措施来应对。

    当然，一次会议和一些措施也不能迅速提高团队的沟通能力和效果，更不能提高团队管理水平。有关团队管理的内容，敬请关注后续分享。



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夜神◕_̯͡◕

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