疫情当头，企业应如何渡过难关？

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新冠风暴里的中国，两场战争已经打响。

那场聚光灯下的战争关于生命。一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。

在这个「关键时刻」，财经无忌联合正和岛《王道》专栏、君智战略咨询，向他们——超过20家中国“标杆企业”的掌门人叩问，回溯他们克服困境的道路，找经验、谈应对、观未来，拨开迷雾，金声玉振。

在这场真挚的对话里，我们听见中国零售业的领军者说——对于“社会的企业”而言，再大的利益，都无足轻重。

我们听见走向世界的服装品牌讲——要以“超脱时代的发展”，拥抱时代的机会。

我们听见牵动民生的食品企业论——“高质量的产品”和“高水准的服务”是他们守护餐桌的武器。

我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、科技型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……

透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结打破困境的密码，并在这个过程中充满信心：脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。

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01 突围经验：对外讲坚持、对内讲信心
“坚持，坚持，坚持。”

无一例外，当我们问及破局的经验，这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。

在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着苏宁董事长张近东的心。

在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做社会的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位；坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”

张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。

在张近东看来，面对疫情，发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势，保障百姓的生活所需，就是苏宁作为零售企业最强有力的支持。

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过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。

问题在哪里？高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。

苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持，1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销，还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋，时尚且极富视觉冲击力，让人过目难忘，成功抢占消费者心智。王府井百货波司登柜台前人头攒动，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元，沈阳中兴也伸出援手，预付300万元购买波司登产品，企业终于起死回生。

“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。

把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料，里料不跑绒，同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺，使羽绒服一改臃肿状态，成为时尚休闲的羽绒时装。次年，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响，以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。

2003年非典时期，面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击，波司登通过科技创新，推出了生态抑菌绒，以引导市场的方式，平息了行业危机。

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同样以坚持发展抓住了时代机会的，还有创立于2014年的鲜炖燕窝品牌小仙炖创始人林小仙。

为了维护消费者的利益，2015年，国家加强了合规进口的溯源燕窝的推广，对于许多供应链不成熟的品牌而言，这意味着致命的冲击。市场在震荡——2016年3月，小仙炖在行业内第一家推出全程溯源的鲜炖燕窝，这一产品原料成本上涨了50%，被动涨价导致了客户大量流失、全年亏损上千万。

问题摆在林小仙面前：是坚持高品质，还是用低价非溯源燕窝保客户?林小仙选择了前者。这里有一个前提：再升级一次产品。为了让更多消费者能享用到品质好燕窝，小仙炖推出了与原本100g产品品质相同的70g包装新品，在降低了单瓶消费价格保渠道的同时，创造出行业销售第一的单品。

在“坚持”之外，我们收获的另一个高频词是，“信心”。

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回顾往昔，UR创始人兼董事长李明光说起在2008年寻求融资的经历融资，“当时只有5000万营业额，北上广大的投资机构都基本见了一遍，但觉得我们行业没有前途，也不太了解我们的商业模式。”那时候很沮丧、也很难。

但他坚持了整整三年。直到2010年，终于有个投资者相信和支持了李明光，那一年UR还处于亏损。

他说“很感谢这个投资者”，这件事的促成，更离不开那些不被鼓舞的日子，自己的信心。同样，对于这次疫情的发生，他同样以坚定的信心面对，“没有什么困难是克服不了的”，他说。

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面对此次疫情，老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式：在行动中，将顾客和员工的健康安全置于第一位，以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性，老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。

在小组的统一安排下，老乡鸡为员工及时调集防疫口罩、防护服等设备，并不断的进行心理安抚。信心在汇聚，温度也在传递。1月27日，老乡鸡启动抗疫支援公益行动：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐，持续至今。

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而蒙牛集团总裁卢敏放的解读则更为具体：“乳制品是重要的民生商品，更是抗击疫情的重要保障物资，蒙牛集团已陆续投入七个多亿款物支援战“疫”一线。同时，集团积极响应国家号召，在保证员工健康安全的前提下坚持生产与销售工作，率做出“保价格、保质量、保供应”的郑重承诺。誓用高质量的产品与高水平的服务，将良心、信心、爱心、决心像传递火炬一样传递给消费者、传递给全社会。

如此看来，“信心”不仅意味着对实力的自信，更意味着“上下一心”的团结。企业家并非一人过关，他必须理解站在身后的所有人。

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02 应对密码：调整布局，聚焦主业，「危中见机」
“所谓危机，‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’”，某种意义上，这是分众传媒董事长江南春与雅迪电动车董事长董经贵的共识。

分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。

2003年5月，分众迎来了软银的投资，6月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。

类似的故事，发生在江苏电动车品牌雅迪科技上。董经贵回忆，2002年-2003年，正值电动车的市场启蒙期。疫情的爆发，让人们意识到坐公共交通的局限性，电动车成为首选的交通工具，一时间产品供不应求。这直接推动了雅迪的崛起。

当然，“危机”中的“机”不会凭空到来。它需要去“识”、去“寻”，去主动探索、去综合考量。这就是为什么，当2003年电动车行业的红利到来，许多企业并没有像雅迪那样异军突起——粗制滥造，产业链质量低，低下的品牌意识、产品意识，让许多企业痛失好局。

市场很热，但是雅迪很冷静，它没有忘记“机会越多，问题越多”的行业铁律，选择抓品质。雅迪赢在了“发自内心地为消费者好”。

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行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌冲出过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。

沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”

2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商；由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。

2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式（农民+奶站），转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。

在市场压力下，更多的企业选择的布局方式是“聚焦”。相比于“壮士断腕”，实际上，他们所做的更值得被看做一种“重新定位”——这与美国商学大师波特“竞争理论”中所描述的“一般性战略”不谋而合，它们是总成本领先（建立高效、规模化的生产设施）、差异化和专一化。

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劲仔食品董事长周劲松从1989年开始在湖南平江做休闲食品，至今已经超过30年。在2000年，他遇到了创业路上的危机。彼时，周劲松大力扩张，在沈阳、成都、义乌等地相继大规模办厂。

然而，短期内大规模的粗放扩张下人才储备和管理的缺失，使品牌出现产品品质不稳定、效益下降的情况，一些工厂甚至出现了亏损。

为摆脱困境，周劲松开始了探索性的改革。一方面，他转让低效资产进行收缩，仅保留了大本营的工厂。另一方面，凭借积累沉淀多年的调味研发经验和全国销售网络，他进军“小鱼仔”市场——这一产品口味独特、资源丰富，市场认同度高，除湖南湖北以外的市场几乎空白，发展空间极大。