企业管理五大步骤

海之月

企业管理五大步骤：计划、流程、组织、战略、文化，收藏备用！一、关于计划管理

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

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1.目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：

高层强有力的支持;

目标要能够检验;

目标是经过高层管理者确认的。

2.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

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3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?

如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

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3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?

如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

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二、关于流程管理
提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：

一是打破职能管理习惯;

二是培养系统思维习惯;

三是形成绩效导向的企业文化。

1.打破职能习惯。

中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。

因此，必须打破职能区隔习惯。

2.培养系统思维习惯。

流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。

每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

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3.形成绩效导向的企业文化。

形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。

没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

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三、关于组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

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从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：

1.指挥统一。

一个人只能够有一个直接上司。

2.管理幅度。

有效的管理幅度是5-6个人。

3.分工。

根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。

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4.部门化。

把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。

组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。

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因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

1.专业化。

专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。

如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

2.分权。

不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。

分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。