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质量检验中那些不为人所知的事儿 -下

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发表于 2020-3-12 12:55:13 | 显示全部楼层 |阅读模式

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*采购中心，Design House

我们在此只讨论一种类型，就是公司自己的检验人员到供应商处实施质量检验，如货物检验合格，就直接装船运往海外，或者用卡车发给下游客户。

对于后续有检查机制的产品，如零件，下游工厂会进行来料检验，即使没有来料检验，也会在生产线上发现问题。对于成品，有些公司会在到货处进行质量检验，有明显的问题也会被发现。通常质量检验人员不敢把质量不合格的产品放行。

对于没有后续检查机制的产品，直接到超市销售的产品，检验人员有时会放宽一些尺度，但在原则性的问题上，很少有人会冒险。

所以这类的检验的风险对于企业来说是：

1.检验人员能力不行，可能导致大的质量风险。

2.检验人员懒，怀有侥幸心理，没有充分检查，导致有大的质量风险。

3.检验人员故意放行，产品达不到应有质量水平，但不是严重问题。

4. 产品质量没问题，但检验人员，通过有拒收货物的权力，从供应商处渔利。

比如一家深圳企业，在苏州有OEM供应商，因为采购量比较大，在苏州设有质量检验部门。由于山高皇帝远，深圳总部不能实时来查看，这个质量负责人通过暗示供应商不能出货来谋利。上行下效，验货员也收红包，收到的红包也要分给领导一部分。

难道山高皇帝远，供应商就不会投诉质量检验员吗？大部分情况下不会，因为投诉要有证据，检验员既然是准备从中渔利，他们本身也会注意如何防范不会被供应商抓到证据。还有，供应商不知道会不会投诉成功，另外，即使投诉成功，换了一个质量检验员，知道供应商曾经有过投诉的历史，以后来的每一个人都会和供应商保持足够远的距离。从此，可过和可不过的产品，都会变成不合格品，供应商损失更大。供应商也不敢保证生产的都是完美的产品，没有一点瑕疵，从此不需要和质量检验人员协商解决。

同时，也不要忘记，供应商也是由一群有着不同利益诉求的人组成的。有的供应商给生产一线员工设定的工资是由客户验货后接受的数量来决定的。生产线的员工有时为了赶速度，生产的产品质量的确不大好，有可能会通不过客户质量人员的检查，供应商的生产部门有如下选择:

a. 接受客户检验人员的决定，返工。

b. 准备一些好的样品，当验货员在仓库选定样品后，在送往验货室的途中掉包。如果验货员有经验，会在他选择好的产品上标有记号，或亲自跟随抽检的样品，这个欺骗的方法就失效了。

c. 在验货前暗示验货员，如果通过检验，会有报酬。但很多检验员是不吃这一套的。照章办事，不收钱。

d. 产品需要重新返工，损失利润。采取栽赃陷害，写匿名信诬告的办法，用来赶走正直的检验员。这也是有发生过的。如果在总部的管理层不能洞察事实，会使优秀的员工感到委屈，影响整个团队的士气。

*第三方验货公司

有些公司，特别是国外的采购中心，或者是一些国外的客户通常会让第三方验货机构代理他们来检查他们购买的产品。

包括国外一些知名的验货机构，在某些行业和地区，供应商不给钱，产品就一定通不过检验，检验一次给多少钱都已经形成了行规，这似乎已经是一个公开的秘密。不仅如此，有些验货员的领导还参与分成，一个团队沆瀣一气。

第三方验货接受红包比企业自己验货团队接受红包的现象要严重。都是国外大企业，制定的政策也差不多，实际情况为什么会有这么大的差异呢？希望有机会能和大家聊一聊这个话题。

*第三方检测机构

对于有些产品号称通过的某某第三方检测机构的质量检验，我们想提醒大家的是，有些检测采取的是送检制。比如你是面包厂家，想通过检测认证，让你自己决定提供样品，您会不会精心“准备”这个面包吗？

甚至，你们公司连送检的“面包”也做不好，但你会想方设法找到这样的检测机构，只要你肯付钱，就会得到合格报告。

由于有些样品不易长期保存，再加上检测机构的注释“仅对送检样品负责”。完美的逻辑系统，一方送检，一方只对样品负责。最终买单的会是谁？

比如：

· 三聚氰胺奶粉事件

· 西安地铁电缆事件

*物流中心，外地仓库检验

我们只介绍东南亚的一家物流中心的故事。该中心配备质量检验人员。我们不知道有多大的比例，但我们的确知道，他们有时会故意找一些毛病，打着需要100%挑选的旗号，让供应商支付劳务费。如果供应商不支付，他们会写邮件通知，将货物退回。供应商遇到这个问题，通常只有束手就范，最多是砍砍价。

国外的物流中心配备有质量检验人员，的确会有助于中国验货公司的出货质量，毕竟在中国验货团队的后面还有人监督他们。

但国外的验货团队胡来，谁又监督他们呢？

*结束语

会种地重要，愿意把地种好也重要，创造一个良好环境和制度，让员工，企业与社会共赢更重要。

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海之月

发表于 2020-3-12 15:13:55 | 显示全部楼层

如何更好的利用培训机制，做好绩效，落实措施是管理人员值得思考并有效的去实施才是关键的。

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gaowenhua

发表于 2020-3-12 18:11:10 | 显示全部楼层

同意楼上，建立很好的培训机制，并由下道工序作为顾客，由顾客的结果来确认产品质量，形成奖惩措施，质量管理会上一个新的台阶

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jiaping4368

发表于 2020-3-13 13:47:31 | 显示全部楼层

我们说到管理，都认为在管理人，但是其实更重要的是管理人心、管理人性。
根据楼主所述，那几处地方就是一个大染缸，把检验人员外派出去置身其中，面对诱惑和威胁，还要求他们洁身自律，有几人能做到？这本身就是很荒谬的管理措施。我们回顾一下，多少倒台的贪官在从政初期不是根正苗红的，这些人的整体素质比我们的检验员不知道高多少倍。长期处于利益诱惑面前，该贪还是会贪，不想贪的在利益团体的排挤下逼着贪。避开本身就贪的人来说，检验员在外，家人生病急需用钱，哪怕是公司提供了支持还是不够，这个时候供应商给你一封红包，同时表示如果接下来你如果愿意配合他们，他还额外借钱给你。这种情况下99%的人都会选择接受。因为最坏的情况不过就是捅到公司内部被开除嘛。
然后我们来想对策，我派监管人员巡查，这样检验员就不是一手遮天吗？问题又来了，短期巡查只要检验员和供应商配合好，根本看不出来，长期驻守的话，你能保证监管员不被拉下水？我们国家有检察院反贪局、纪委、有省委巡查组、中央巡查组。一环扣一环，还是避免不了T·W渎职的。企业也参考着做各级的巡查监督吗？就算有效果，成本上也耗不起。另外还有一层顾虑，针对那些不贪的员工，为了你这点工资，我离家长期出差多辛苦？做的好好的，你还派个监察员过来，不相信我干嘛派我出来？那我就要考虑调回去或者不行就离职。碰到嘴巴大的，回公司宣扬一下自己的委屈，说不定就搞的公司人心浮动。
我们再来谈一下绩效考核，给检验员设置一个指标，你每多放出去一个不合格品，被客户投诉，我就扣你多少绩效奖金。或者假设设置一个合格率99.8%，每下降0.1%，我就扣你多少绩效奖金。指标设置下去，没效果？可能不够严，我加严考核！对于贪的检验员来说，你扣多少，供应商都会给他补上。对于不贪的检验员来说就冤枉了。时间长了，不贪的都被挤走了，剩下的都是贪的。金融圈里面劣币逐良币的概念，这里同样存在，会动歪心思的人总是比较难搞。
看到了没有，如果外派检验站是一个染缸，你对准备丢到染缸里的人不管怎么培训教育、怎么考核都是没用的，甚至会有反效果。
既然对人没用，那就只能对染缸下手。列举以下个人认为有用的方案供大家参考.
1. 对供应商进行绩效考核，不再外派检验员，不就存在这种畸形的利益链了。
和供应商签订质量协议。协议应包含但不限于：
a. 质量指标（合格率等）  按客户的要求设置质量指标。未达到指标采取扣除相应比例货款、缩小其供货配比、取消供货资格等惩罚措施。
b. 引用我国和目的国相关行业的法律、法规条款，声明如果因供应商质量问题造成的违法违规，责任由供应商承担。
c. 如因供应商质量问题造成客户投诉、索赔、惩罚，造成的经济损失由供应商全额承担。
质量协议一旦签订，就具备法律效力。检验放行的监督职责，就从外派检验员转嫁到供应商内部检验人员上。单从质量失效的造成的经济损失上考虑，根本就不需要再外派检验员了。
2. 外派检验员的轮岗机制。
单从经济损失上考虑，正常情况下是不需要再外派检验员了。但是考虑到特定的风险，某些情况下，还是要外派检验员的。
a. 特定的行业. 有些高危产品的行业，就算是在质量协议里做了责任声明，但是作为客户的直接供货方，还是不能完全免责的。
b. 供应商规模过小。一旦损失的金额超出其承受范围，对方可能直接申请破产了。损失还是得公司承担。
c. 合作时间较短的供应商。生产还未稳定，就算是对方愿意承担直接损失，但是出货的合格率过低的话，会造成公司声誉受损，客户流失。
   就算声誉损失、客户流失的风险你可以写进合同或协议里并有本事让供应商签字，问题是这个损失你怎么来评估还是问题。
   顶多供应商帮你分摊一部分，公司内部实际还是会有较大的损失。
所以，碰到以上这些情况，还是有必要外派检验员的。问题又回到原点了，我还是要把人放到染缸里，怎么办？引进外派检验员的轮岗机制。不能杜绝风险，但是可以大大降低风险。
外派检验员的轮岗机制可以考虑以下几个方面：
   a. 区域轮换。假设你有12个外派检验站，12个检验员轮换，1年下1个检验站只待一个月。这样的话，供应商和检验员就接触的时间少了，完成利益输送的难度就大了。相互不熟悉，需要一个试探的过程，等你试探完成，人家都快走了。供应商要想把12名检验员都染黑，投入的成本高了，受益小了。检验员也会更加谨慎，万一我一走，下一个家伙过来就把问题披露出来，我在公司就走到头啦。
   b.内外部轮岗。大部分公司都没有那么多外派的检验站和检验员，那就内外交替的轮吧，A派出去待满一个月之后，把B派出去替换A回来。效果和区域轮换是一样的。额外的好处是，外派检验员可以定期回内部培训，掌握产品最新状态的质量要求。
   c. 外派岗设定时限。具体时间企业结合自身情况自行设置。比如定个3年，三年之后转到内部岗位，在黑化之前把你来回来。很多国企的采购岗位都是这么干的。知道这个岗位的人多少会吃回扣，我禁止不了，没有证据也怕诬陷了好员工，那我就每三年一换。因为员工违背职业道德之前内心必然是挣扎的，经过挣扎在小心一次的试探，确认规避了各种风险之后才刚放开手脚来贪。设定时限就是在他放开手脚之前把他们拉回来的止损点。
   以上三点一套组合拳打下来，问题基本能够得到解决。当然，也不能矫枉过正了，限制的越多，效率就越低，岗位调动越月频繁，涉及的交通成本，人力成本等相应的也就越高。需要找到一个平衡点。
3. 关于委托第三方验货公司、或者第三方检测公司。就更好办了，不要每次都找同一家，情况就会好很多。
   第三方验货公司。签订质量指标相关的协议，客户反馈的指标和付款条件一挂钩，相信对方拼了命都要把事情做好。对方再把事情做好的同时，还能吃拿卡要捞油水，那是他们的本事。捞的狠了，供应商自然会投诉，要涨价。那就换一家，怎么换？和供应商协商，这家专业度和职业道德不行，我们就一起找一家更专业更公正的，双方都满意的三方验货机构。不过这样我成本就要增加啦，你供应商既然参与进来，那多出的部分是不是应该分摊一下。供应商权衡利弊应该会分摊。不分摊也行，我自己换一家同等级的三方机构，这时如果你再投诉，你就有刁难三方机构的嫌疑了，这是后你要不要参与进来一起分摊。
   不管是第三方验收机构，还是第三方检测机构。都要多开发几家作为合作伙伴，轮着合作。一方面是不同的公司介入，总能从新的视角暴露出更多的问题，有助于改善提升。另外一方面，一旦你绑定一家机构，时间久了利益输送就有了可操作的空间。对于验收机构来说，我捞的狠了又怎么样，供应商要么接受，要么不接单，总有一家供应商要给我捞。对于检测机构，反正你就只有我这一家检测机构，我说合格就合格，就算不合格你都发现不了。但是，一旦发现不是唯一的，有好几家竞争对手在等着落井下石，他们就会主动清除自己内部的害群之马。
写道最后，要郑重的声明一下，不管是供应商、还是第三方机构都是我们企业的合作伙伴，外派检验员更是企业内部的基石。作为管理者，在策划管理制度的时候，我们应该充分考虑到人性最丑恶的一面，尽量规避或者降低我们的员工或者合作伙伴直接面对人性拷问的风险。但是，在实施管理的过程中，一定要相信人心是向善的，不要轻易的去怀疑自己的伙伴或员工，否则很容易失去人心。