老板和质量总监吵起来了-供应链管理-QPDCA质量论坛

发表于 2020-4-19 23:13:47 | 显示全部楼层 |阅读模式

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前记：我所在的H公司，每年新年后上班第一件事，就是组织变更，自己所在的质量部，之前七年换了六任质量总监；果不其然，第八任质量总监新年刚过（在岗位待了一年零两个月），也被老板Fired。翻起之前最火的一篇网上很热的旧文，不禁感叹良多啊。

仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度问题？”
骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。在随后的几天中，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的！
首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，就来骂我。
我觉得，我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
就拿这次质量事故来说吧，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆电性问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。
这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我接着一针见血地说了公司的三个管理问题。
问题一
我认为，我们公司在一是崇尚人治，强调品质是盯出来的；而目前客户水平提高了，我们却没有变。二是集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪。三是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。
                                 老板怼回来了
你说一出质量问题，我第一个骂的就是你，你是背锅侠。我想告诉你，市场份额下滑了，我第一个骂的是销售的老大，而不骂你质量经理；新项目延期了，我骂的是研发老大，而不骂你质量经理；生产浪费多/效率低，我骂的是生产老大，不是你质量经理；采购的物料没及时搞回来，我骂的是采购老大，而不是你质量经理。同理，产品出现质量问题，你没把住关，我不骂你骂谁？你作为一个部门的头，就要背这个部门的KPI，没错吧，没有指标的老大还叫老大吗？
你说企业质量环境差。正因为环境差，我才请你来帮忙管理质量啊，我不懂这个，才需要你出谋划策啊，如果我工厂产品工艺简单、质量问题少，那随便请个人来就行了。干嘛大费周折把您请来呢？请你来，就是让你运用你的先进管理经验帮我理顺质量管理的。有问题不是好事吗？有问题才有改进的机会，才有你发挥才智的机会，难道像外企那样，没几个问题，跟国企一样，混日子啊。
你说质量是设计出来的，生产出来的，制造出来的。那我想问，如果质量都是其他所有部门的责任，那你质量部存在的价值在哪里？别的部门做好了，就是质量部的功劳？别的部门没做好，就是他们的失败？你到底告诉我，你质量部在中间发挥什么作用？我是大老粗，你拿出方案来，需要什么支持，你跟我说，证明一下你们质量部的绩效好不好。
   你说ISO讲，领导作用排第一。我很重视质量啊，你到底告诉我我应该怎么重视质量，才能让你满意呢？每次你开会我站台，我帮你做质量规划？你倒是告诉我啊。我很重视质量啊，出了客户投诉，我骂的是你，我心里其实是最难受的啊。你说我不支持你的工作，没有带好头，你到底告诉我应该怎么做嘛。研发的，市场的，采购的我都尽心尽力支持了。手心手背都是肉，难道我不想重视你嘛？
   你说别的部门不支持你的解决方案。你作为部门老大，你应该具备基本的营销自己方案的能力吧，外部市场我就不让你跑了，你最起码能够在公司内部推销你自己的质量管理方案，让其他同事支持你，让我支持你吧。你要写出来，说出来呀。
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   在我眼里质量经理就相当于项目经理，你基本的领导力应该有吧。跨职能，你要能在质量这个话题上凝聚各个部门的力量，带领着大家朝着质量方向前进，这是你的基本职能吧。基本的领导力你应该有吧。我看研发的老大解决的也是跨部门的问题，他也是在协调生产，质量，采购各个部门的工作，也进行的挺好的，为啥你就不行了。
   总结一下，质量老大啊，我请你来是让你帮我建设公司质量管理平台的，是来解决质量或与质量相关问题的。你就要背质量问题这个KPI啊。你不能总是抱怨这世界上没有质量问题，有的只是生产问题，设计问题，供应问题。你说是不是这个道理呢？如果没有质量问题，还会有你质量经理这个职位吗？
这种类似的问题，很多企业都出现过，不然怎么是阵亡率最高的部门。您说的哪几个点，我也感同身受，我老板在月报会时候就说，你们质量部这一个月就减少了0.5%的客诉率，这也不能怪老板，没办法用其他部门的数据对比，任何人看了估计都会这么想的。有的老板也是奇葩，不喜欢数据报表上用饼图、柏拉图等等才表示数据，就喜欢那种表格形式，把数据一列列的写出来，否定了我几天的劳动成果，还说是五花八门。。有时候就得自我心态调整，私企老板都一样，因为观察事情的角度不一样。（我现在学会把老板当客户看待，谨言慎行）。
   还记得有一次是客户说设备的PVC有问题，在LCD灯光下倾斜45度就可以发现上面有一道道的白印。然而老板不以为然，把检验拦下的几十台设备就放下去了，后来还说一句话：外观问题都不是问题，一个电话的事儿。结果第二天就退回来了，当时那叫一个”黑“。
家家有本难念的经，每个企业都不一样，所以作为我们质量人还是的学习着自我调整，四两拨千斤。老板的观念和企业文化，身边的环境有关系，体系要求是说要最高管理者怎么怎么样，但实际上能做到的很少很少，要去改变他的观念，更难上加难。再说质量部本就是一个协调的部门，因为很多问题都不是单纯的质量问题，深究下去和其他部门都有扯不开关系。
以上这些事儿，质量人都遇见过，司空见惯的事儿。替人家打工，就得学会自我调整，质量的道路注定一路坎坷。

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yijiayige

发表于 2020-4-20 11:35:52 | 显示全部楼层

问题你知道了，你阻止和解决了么，你采取预防措施了么？
老板要你来，不是告诉他哪里有问题，而是要你帮助他解决问题，要你告诉他哪些地方的问题需要他决策的。
作为质量，告诉大家，什么问题都是别人导致的，说辞本身没错，那么还要你做什么？
设计零件没有测试通过，不给过啊，为什么要允许生产发货呢？
客户没有测试，那么你们的新品签样和封样怎么做的呢？
老板是否遵守规矩，都不是质量人员不作为的借口。比如老板要求放行，既然阻止不了，那么签字或者做记录就好了。

都到经理以上甚至总监了，得从公司宏观经营层面考虑一下，你的价值在哪里？你是帮老板挣钱了还是帮老板省钱了？对得起老板开给你的工资么？